人材採用は、数多くある人事業務のなかでもおそらくは最もメジャーであり、多くの企業に存在するミッションかと思います。
だからこそ、採用がルーチン業務化してしまい、経営戦略との連動をあらためて考える機会がないという企業も、実は多く存在しています。
今回は経営戦略を「人」の側面で後押しする「戦略人事」の考え方をもとにしながら、経営戦略と採用戦略を接続する実際のプロセスを紹介します。
人材獲得競争が激化している昨今のマーケットでは、人材採用こそ経営・全社が持ちうる資源を全て結集した総力戦であるべきでしょう。
そのためにも、あらためて経営視点に立ったうえで、採用戦略を見直すきっかけにしていただければ幸いです。
日本企業では、ここ数年「戦略人事」や「人的資本経営」という言葉が広がり、経営戦略と人事戦略の連動がより求められるようになりました。
戦略的人的資源管理（SHRM）とは、「事業戦略を実現するために、人事戦略はどうあるべきか」という考え方で、米ミシガン大学のデイビット・ウルリッチ教授が、1997年に『MBAの人事戦略』の中で提唱しています。
環境変化が激しい現代社会で、事業ドメインを時代にあわせてチューニングするために、「ヒト」「モノ」「カネ」「情報」という経営資源を適切に扱うことが大切です。
その際に「ヒト」という「人的資源・人的資本」を、どのように経営戦略にマッチさせていくのかを考えることが戦略人事です。
戦略人事について、例をあげて確認してみましょう。
例えば、「既存市場以外に、新規市場へサービスを展開し、事業ドメインの拡大戦略をとりたい」という経営戦略の企業があるとします。
その場合、既存の社員教育は新規事業を生み出すためのスキル強化へとシフトし、新規事業専門部署の設立など、組織体制の見直しも行う必要があります。
さらには、「新しい事業へチャレンジする組織風土の醸成」や、「チャレンジを推奨する報酬制度への見直し」なども必要になるでしょう。
このように、「経営戦略実現のために、人事施策を実施すること」が戦略人事なのです。
経営戦略と連動した人事戦略のためには、社内教育だけではなく、社外からの人材調達も考える必要があります。
ここで障壁になりやすいのが、日本企業独特の職能資格制度という等級制度です。
人の能力伸長を前提としている職能資格制度（メンバーシップ型雇用）を採択している日本企業は、採用戦略も「人」基軸に偏りがちです。
かつてと比べ、日本企業においても年功序列や終身雇用は薄れつつはあります。
しかし、まだまだドラスティックな制度運用に踏み出す企業は少数で、多くの企業では「人」にあわせて「組織や仕事」を用意するような運用が、多く見受けられます。
職能資格制度下では、新卒一括採用に代表されるように、主に人物を重視して採用を行い、入社後に転勤や部署異動を繰り返しながら、キャリアアップしていきます。
その影響で、組織事情や職務事情での人の入れ替えには消極的といえるでしょう。
一方、欧米企業に代表されるジョブ型雇用を採択している会社では「組織や仕事」が前提となり、そこに「人」の采配を従わせます。
このような雇用の前提となる考え方があるため、例えば管理職登用も日本企業は「生え抜き（内部登用）」という特徴があります。
ある調査においても、管理職層への中途採用を実施している日本企業は、少数という結果が出ています。
具体的には、管理職確保の方針として「内部育成：生え抜き登用」が約7割で、「外部から登用」の約3割弱に比べて多数派です。
参考： 労働政策研究報告書 No.195 中小企業における採用と定着【労働政策研究・研修機構】
「新卒採用から大事に育ててきた、会社ロイヤリティが高い社員に、会社の将来を左右する管理職を任せたい」
調査結果からは、このような思想が見て取れるのではないでしょうか。
このような考え方は、ジョブ型雇用を採択している企業では、逆の発想となります。
「会社の将来をも左右する管理職なので、社内に適任者がいなければ社外から調達すべき」となるでしょう。
最近は日本企業でも中途採用が増えている影響で、「即戦力人材」にはジョブ型雇用採用の思想が広がっています。
しかし、管理職となるとまだまだ「内部から探す」思考が強くなりがちです。
どちらが正解というわけではありません。
しかし「社内に適任者がいない」場合は、従来型の思想から離れる必要もあるかもしれません。
社内の人材を管理職に適すまで育成コストや時間・パワーをかけるのと、外部から即戦力となる管理職人材を採用するかは、慎重に判断すべきでしょう。
前章で述べたように、生え抜き文化を好む日本企業では、採用戦略は経営戦略とはリンクせず、独立した動きをしている企業も少なくはありません。
組織編成を考えても、人事部門のなかで人材採用を担うチームは独立させている企業は多く、単独で業務が進みがちな傾向があります。
その理由のひとつとして、日本企業ならではの新卒採用文化が挙げられます。
新卒採用は決まった時期に集中して動く必要があるため、専任チームが必要となるからです。
さらに若手社員の獲得競争が激化する傾向にある新卒採用では、ノウハウを蓄えて競合企業と戦っていく必要もあります。
このこと自体は悪いことではないのですが、経営戦略と乖離した採用戦略を描く企業が多くなる点は、一つの課題といえるでしょう。
就労経験がなく、会社で「育てる」前提の新卒社員の場合、例えば「人材要件（求める人材像）」も、経営戦略とは離れた独自の「新卒人材要件」を作ってしまいがちです。
例えば中途採用の場合は、「会社の強化領域が決まる→社内で担える人材を探す→いない場合に外部から調達する→必要なスキル・経験などに基づき人材要件を決める」という、経営戦略から人材要件に落とすプロセスが想像しやすいといえるでしょう。
一方「ポテンシャル採用」と呼ばれる新卒採用の場合は、経営戦略や必要なポストよりも「自社にフィットしやすい人材」や「さまざまな可能性を持った人材」と、新卒独自の人材要件を掲げてしまうケースも散見されます。
会社のビジョンとしては「新しい価値を創造する」を掲げていても、採用の人材要件は「素直で、先輩社員の意見を聞く人材」を掲げてしまうようなギャップが、一例です。
確かに仕事経験がない学生に対して、仕事に必要なスキルを求めるのは無理があるでしょう。
ただし「現社員は安定志向の人材が多いものの、今後は既存事業の延長線上にない新規事業を考えられる人が必要」という経営方針があるケースを考えてみましょう。
前述の「社風へのフィットしやすさ」や「色々な部署での適応性」のような人材要件では足りないはずです。
風土改革や育成施策もセットで整備する前提で「創造性がある人材」や「アイデアを周囲に臆せず発信できる人材」を、求める人材要件に掲げるべきでしょう。
本章では、仮に「新規事業の創出」を経営戦略の柱に置いているケースをもとに、採用戦略を立てるプロセスを紹介します。
採用業務が、年中行事としてルーチン化している企業も少なくありません。
そうなると、採用戦略の一歩目は「前年度の予算・スケジュールをもとに、どこか見直すべき点がないかを探る」になってしまいます。
しかし、本来的な採用戦略は企業の中長期的な経営・事業計画にもとづいて行います。
事業計画を経営視点で粗略し、「既存事業は社員の配置転換で推進できるものの、新規事業創出は外部からの人材調達が必要そうだ」と、人事として解決策を考案する必要があるでしょう。
経営計画・事業計画をもとに、既存社員の配置転換も踏まえたうえで、どのポジションに採用が必要なのかという計画を立てます。
この際、タレントマネジメントでの人材ポートフォリオ管理をしていると、「どのポジションに」「どんなスキルを持った人材が」「いつ・何人必要か」を可視化しやすいため、社内で認識の齟齬が起きにくくなります。
要員計画に基づいた採用手法の考案についても、戦略人事の腕の見せ所といえるでしょう。
昨今は新卒や中途社員の採用だけでなく、人材調達のバリエーションも増えているからです。
アウトソーシング・業務委託契約・非正規社員の活用・在籍型出向など、人事のプロフェッショナルとして、様々な可能性を考慮した計画を立てましょう。
要員計画と合わせて、外部からどのような人材を獲得したいかというターゲット・ペルソナの設定を行います。
混同してとらえられやすいため、簡単に両者の違いについて解説します。
採用したい人材に必要な要件を明確化するために、求めたい能力や特徴を洗い出すのが「ターゲット設定」です。
洗い出す際にはMUST（必須条件）とWANT（希望条件）に分けるなど、条件の優先順位付けをすることで選考プロセスをスムーズに組み立てることができます。
また、学歴や職歴、資格などのハード面・価値観やスタンスなどのソフト面に分けると、効率的な採用活動に展開しやすくなります。
例えばハード面は主に書類選考時に確認し、ソフト面は主に面接の中で選定を行うなど、プロセスの使い分けがやりやすくなるでしょう。
ペルソナとは「仮想的な人物像」のことで、もともとはマーケティングでよく使われる用語です。
前述した採用ターゲットの要件を、よりリアルな人物に置き換えるような作業と捉えてください。
採用シーンにおけるペルソナ設定とは、ビジネスに対するスタンスや実績に加え、趣味や価値観やライフスタイルなどを設定することになります。
年齢や属性、能力やキャリアといった情報だけでなく、ライフスタイルやどんなコミュニティに所属したり、どんな就職・転職活動をおこなったりするのかといった部分まで具体的にすることで、「1人の人物」としてのリアリティを高めていきます。
ペルソナ設定は、多少の想像も含めても人物の具体性を高めることがポイントです。
採用したい人物像の解像度を高めることで、選考時に確認すべきものが明確になり、採用におけるミスマッチを防ぐことができるでしょう。
人材獲得競争が激しい採用マーケットでは、競合との差別化の視点も重要です。
自社の差別化要因となる訴求ポイントを見つけるためには、マーケティングの3C分析が有効でしょう。
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・Customer（顧客・市場）：求人倍率、転職顕在層の数、求職者のニーズ・価値観 ・Company（自社）：過去の採用実績、アピールできるポイント、採用HPチェック ・Competitor（競合）：競合の募集状況、推定採用人数、業界ポジション、強み・弱み |
このような分析を通じて、自社のUSP（Unique Selling Proposition）を割り出していくことがポイントです。
他社にはないアピールポイントが見つかるのはもちろんのこと、採用関係者で共有することで目線を合わせるメリットもあるでしょう。
これまで紹介したように、日本企業の人事制度及び独自の価値観では「在職社員や入社者など、人に合わせて仕事を用意する」傾向がありました。
もちろん社員の雇用が守られているため、働く人々からの安心感醸成などメリットもあります。
ただし、それだけでは「現在いる社員」という既存が前提となってしまうため、経営戦略を実現できるかという観点は、やや手薄になってしまいます。
戦略人事の考え方に則ると、経営ミッションや必要な仕事が先にあり、そのために人の可能性を引き出すことが必要になります。
人材採用が業績向上など実際の成果に結びつくには時間がかかります。
また採用だけではなく、導入教育・配置転換・昇進昇格などの変数の影響も大きく、採用と業務成果との関係を厳密に可視化することは難しいかもしれません。
しかし採用や人材配置の目的を常に経営戦略実現と結びつける企業は、数年後には大きな企業競争力に結びつくでしょう。