【経営必読】貴社の人事制度は、すでに時代遅れかもしれません

 失われた30年、上がらない給与、OECD諸国で最低レベルの一人当たりGDP──

日本企業を取り巻く危機的状況は、もはや説明不要でしょう。

人事院、経済産業省、厚生労働省が指摘するように、この停滞の遠因の一つは日本の人事制度の構造的問題にあります。

新卒一括採用、年功序列型賃金、メンバーシップ型雇用──

右肩上がりの経済成長期には機能したこれらのモデルは、今や企業の足かせとなっています。

多くの企業が「ジョブ型人事制度」への移行を試みました。

しかし、運用面での課題が次々と浮上し、「日本企業にはジョブ型が合わない」という声も少なくありません。

では、どうすればいいのか?

グローバルの最先端企業が出した答えは明確です──「スキルベース組織(Skills-Based Organization)」への転換です。

本ページでは、デロイト、世界経済フォーラム、経済産業省などの信頼できる情報源とデータに基づき、なぜスキルベース人事制度が日本企業の未来を切り拓くのかを徹底解説します。

 Part 1: グローバル研究機関が証明する「スキルベース」の圧倒的優位性 

 デロイトの大規模調査が明かす衝撃の数字

世界有数のコンサルティングファームであるデロイトは、1,000人以上の従業員と225人のビジネス・人事責任者を対象に、スキルベース組織の有効性を検証しました。

その結果は、人事制度の常識を覆すものでした。

スキルベース組織は従来型組織と比較して：

・ポジティブな従業員体験を提供する可能性が79%高い

・成果を達成する可能性が63%高い

さらに注目すべきは、現場の実態です。

デロイトの調査によれば、現在行われている業務の63%が従業員の中核的な職務記述書の範囲外で行われており、81%が機能横断的に業務が実施されていると報告されています。

つまり、ジョブディスクリプション(職務記述書)という概念そのものが、すでに現実と乖離しているのです。

さらに驚くべきことに、回答者の93%が、ジョブという構成概念から脱却することが組織の成功にとって重要または非常に重要であると考えています。

出典: Deloitte

Skills-based organizations | Deloitte Global

世界経済フォーラムが警告する「2027年の大変革」

世界経済フォーラム(WEF)の「Future of Jobs Report 2023」は、さらに緊急性の高いデータを提示しています。

2027年までに──わずか1年後です──

・全仕事の23%が技術と自動化によって変化する

・6,900万の新しい職務が創出される

・8,300万の職務が消滅する

・労働者の核心的スキルの44%が破壊される

出典: World Economic Forum「Future of Jobs Report 2023」

The Future of Jobs Report 2023 | World Economic Forum

そして、2030年までに労働者のスキルセットの5分の2(39%)が変革されるか陳腐化すると予測されています。

出典: Deloitte UK

Learning for a Skills-Based Future

この変化のスピードを考えてください。

固定的な「ジョブ」に人を割り当てる従来型の人事制度では、この激変に対応できるでしょうか?

答えは明らかに「No」です。

人材不足の真因──「職務」ではなく「スキル」のギャップ

世界経済フォーラムの「Putting Skills First」レポートは、深刻な労働市場のミスマッチを報告しています:

米国では、失業者640万人に対して求人が960万件あり、300万件以上のギャップが存在

欧州では現在約30社に1社(2.9%)が未充足の状態であり、これは過去最高の記録

出典: Deloitte UK

Learning for a Skills-Based Future

問題の本質は、「人がいない」のではなく「適切なスキルを持つ人がいない」ということです。

ジョブ型人事制度では、この問題を解決できません。

なぜなら、職務記述書に合致する完璧な候補者を探し続けることになるからです。

一方、スキルベース組織では、既存の従業員のスキルを可視化し、育成し、最適配置することで、この問題に対応できます。

 Part 2: 日本政府も推進する「人的資本経営」とスキルの重要性 

 経済産業省「人材版伊藤レポート2.0」が示す方向性

実は、日本の経済産業省もスキルベースの人事制度の重要性を明確に示しています。

2022年5月に公表された「人材版伊藤レポート2.0」では、人材戦略に求められる5つの共通要素の一つとして「リスキル・学び直し(デジタル、創造性等)」が掲げられており、動的な人材ポートフォリオの構築が強調されています。

出典: 経済産業省「人的資本経営の実現に向けた検討会 報告書 ～ 人材版伊藤レポート2.0～」

https://www.meti.go.jp/policy/economy/jinteki_shihon/pdf/report2.0.pdf

同レポートでは、2020年から開催された「持続的な企業価値の向上と人的資本に関する研究会」における議論として、デジタル化の進展によって人材に求められるスキル・能力が急速に変化していることを指摘しています。

つまり、日本政府も固定的な職務(ジョブ)ではなく、変化するスキルに焦点を当てた人材戦略を推奨しているのです。

「人的資本」は企業価値の源泉

人材版伊藤レポートが画期的だったのは、人材を「コスト」ではなく「資本」として捉え直した点です。

伊藤邦雄氏(一橋大学CFO教育研究センター長)を座長とする検討会は、「人材の『材』は『財』である」という認識の下、人的資本への投資が持続的な企業価値の向上につながることを明確に示しました。

そして、その人的資本経営を実現するための核心的要素の一つが、動的なスキルポートフォリオの管理なのです。

 Part 3: スキルベース人事制度がもたらす5つの革命的効果 

 では、スキルベース組織に転換することで、具体的にどのような効果が得られるのでしょうか?

【効果1】組織アジリティの劇的向上

デロイトの報告では、スキルベース組織は「ジョブよりも細かいタスクと、個々が持つスキルのマッチングを組織の至るところで行うことで、変化の激しい事業環境に対応できる機敏さを高め、組織と人の硬直性を打破しイノベーションを起こす土台を作ることができる」とされています。

出典: HR Executive「The benefits of a skills-based approach: Insights from Deloitte」

Building employee experience with a skills-based approach

具体例を挙げましょう。

新規プロジェクトが立ち上がったとき、従来型組織では：

・適切な「ポジション」を定義

・職務記述書を作成

・該当する「ジョブ」を持つ人材を探す(社内外)

・見つからなければ採用活動を開始

このプロセスには数ヶ月かかることも珍しくありません。

一方、スキルベース組織では：

・プロジェクトに必要な「スキルセット」を定義

・社内のスキルデータベースから該当スキルを持つ人材を抽出

・即座にアサイン、または短期間のトレーニングで対応

スピードが桁違いなのです。

【効果2】人材不足の抜本的解決

川崎重工業の事例では、スキルベース管理により、技能伝承、変化への対応と最適配置、個人のキャリア開発とエンゲージメント向上という3つの目的を実現しています。

出典: 日経ビジネス(デロイト調査より引用)

スキルベースアプローチにより：

・社内の潜在的な人材リソースを可視化できる

・外部採用の要件を「完璧な候補者」から「育成可能な候補者」に柔軟化できる

・既存社員のリスキリングを戦略的に実施できる

結果として、人材不足という構造的問題に対する実効性のある解決策となります。

【効果3】従業員エンゲージメントの飛躍的向上

デロイトの調査が示す「79%高いポジティブな従業員体験」という数字の背景には、明確な理由があります。

スキルベース組織では：

・従業員が自身のスキルを活かせる業務に従事できるため、仕事への満足度が高まる

・スキル開発の機会が増えることで、自己成長を実感できる

・組織が個人のスキルを重視していることが伝わることで、組織への帰属意識が強まる

従業員エンゲージメントの向上は、そのまま生産性向上、離職率低下、イノベーション創出につながります。

【効果4】技術革新への迅速な対応

武蔵大学の神林龍教授は「技術革新が進む中、職務記述書に縛られて仕事を構成することはかなり非効率」と説明しています。

出典：日経ビジネス

ジョブ型はもう古い？　進むスキルベース導入、個人を成長させ競争力向上：日経ビジネス電子版

AIやデジタル技術の急速な進化により、5年前には存在しなかった職務が次々と生まれています。

「AIプロンプトエンジニア」「データサイエンティスト」「戦略AIコンサルタント」──

これらの職務に対して、従来型の「ジョブディスクリプションを作成してから採用」というアプローチでは、競合他社に遅れを取ります。

スキルベースであれば、必要なスキル要件を定義し、既存社員のリスキリングまたは柔軟な採用で迅速に対応できます。

【効果5】多様性の実現と機会の拡大

世界経済フォーラムのレポートでは、スキルベースの採用により、学歴要件を緩和し、より多様な人材にアクセスできることが強調されています。

Courseraのデータ分析によれば、「学位を持たない個人でも、学位保持者と同等の期間で重要なスキルを習得できる」ことが示されています。

出典: World Economic Forum

Future of Jobs Report 2023: Up to a Quarter of Jobs Expected to Change in Next Five Years > Press r…

スキルベースアプローチは：

・学歴偏重からの脱却

・多様なバックグラウンドを持つ人材の活用

・潜在能力の高い人材の発掘

を可能にし、組織の多様性とイノベーション力を高めます。

 Part 4: ジョブ型の限界──なぜ日本企業で機能しないのか

 ジョブ型が直面する3つの構造的問題

多くの日本企業が「ジョブ型人事制度」の導入に苦戦しています。その理由は明確です。

【問題1】職務記述書の硬直性

ジョブ型では、詳細な職務記述書(Job Description)を作成し、それに基づいて採用・配置・評価を行います。

しかし、デロイトの調査が示すように、実際の業務の63%は職務記述書の範囲外で行われています。

つまり、職務記述書は実態を反映していないのです。

【問題2】技術革新への対応の遅さ

AIやデジタル技術の進化により、職務の内容は1〜2年で大きく変わります。

その都度、職務記述書を更新し、再評価し、場合によっては再採用する──

このプロセスは非効率的で、競争力を損ないます。

【問題3】日本的な協働文化との不整合

日本企業の強みは、部門を超えた協働、柔軟な役割分担、チームワークです。

しかし、ジョブ型は個人の職務を厳格に定義するため、この強みを活かせません。

神林龍教授は、「日本企業については『現場で働いている人がイノベーションを起こす』という考え方であれば、スキルベースと成果給の組み合わせがいい」と指摘しています。

実践企業の成功事例──ユニリーバのアプローチ

英国の日用品大手ユニリーバは、スキルベース組織の先駆者です。

同社は、社員のスキル体系をデータベース化しており、新たな業務やプロジェクトが発生すると、そのスキル要件を満たした社員が柔軟に移行できるようにしています。

この仕組みにより：

・プロジェクトへの人材アサインが迅速化

・社員のスキル開発が加速

・組織全体の適応力が向上

といった成果を上げています。

 Part 5: AI時代における必然性──2027年までに何をすべきか

 AIによる仕事の変革と「スキル」の重要性

世界経済フォーラムの調査によると、2027年までに全仕事の23%が技術と自動化によって変化します。

出典: World Economic Forum

The Future of Jobs Report 2023 | World Economic Forum

この変化の中で、最も重要なスキルは何でしょうか?

世界経済フォーラムの「Future of Jobs Report 2023」では、以下のスキルが最重要と位置づけられています。

2027年までに最も重要なスキル：

・分析的思考(Analytical Thinking)

・創造的思考(Creative Thinking)

・テクノロジーリテラシー

・AI・ビッグデータ

・好奇心と生涯学習

出典: World Economic Forum

Future of Jobs: These are the most in-demand core skills in 2023 | World Economic Forum

これらのスキルは「ジョブ」ではなく「個人のケイパビリティ」です。

ジョブ型では、これらの横断的スキルを体系的に管理・育成することが困難です。

スキルベース組織であれば、これらを中核に据えた人材戦略を構築できます。

リスキリングの緊急性

世界経済フォーラムの報告では、10人中6人の労働者が2027年までにトレーニングを必要とする一方で、現在、適切なトレーニング機会にアクセスできているのは半数のみと指摘されています。

出典: World Economic Forum

Future of Jobs Report 2023: Up to a Quarter of Jobs Expected to Change in Next Five Years > Press r…

つまり、リスキリングのギャップが深刻化しているのです。

スキルベース組織では：

・現在のスキルと将来必要なスキルのギャップを可視化

・個別化されたリスキリングプランを策定

・学習進捗をリアルタイムで追跡

・新しいスキルを即座に業務にマッチング

という一連のサイクルを効率的に回すことができます。

 Part 6: 今すぐ始めるべき5つのアクション 

 では、貴社がスキルベース組織への転換を開始するために、何から始めればよいのでしょうか?

アクション1: スキル可視化の基盤構築

まず、社員が現在保有しているスキルを体系的に可視化することが必要です。

具体的には：

・スキル分類フレームワークの策定(技術スキル、ビジネススキル、ヒューマンスキル等)

・スキル評価ツールの導入

・スキルデータベースの構築

ユニリーバやジョンソン・エンド・ジョンソンは、デジタルプラットフォームを活用してスキルの可視化を実現しています。

アクション2: 将来必要なスキルの特定

経営戦略に基づき、3〜5年後に組織が必要とするスキルセットを特定します。

人材版伊藤レポート2.0が推奨する「As is - To be ギャップの定量把握」のアプローチです。

・事業戦略の分析

・必要スキルの予測

・現状とのギャップ分析

・優先順位の設定

アクション3: スキルベースの配置・採用プロセスの設計

職務(ジョブ)ではなく、スキル要件に基づく人材配置と採用プロセスを設計します。

・プロジェクトに必要なスキル要件の定義

・スキルマッチングアルゴリズムの活用

・内部人材の優先活用(タレントマーケットプレイス)

・採用時のスキルベース評価

アクション4: リスキリング・アップスキリング体系の構築

世界経済フォーラムの調査では、企業の82%が学習とトレーニングへの投資を計画していると報告されています。

出典: World Economic Forum

Future of Jobs: These are the most in-demand core skills in 2023 | World Economic Forum

効果的なリスキリング体系には以下が含まれます：

・個別化された学習パス

・オンデマンド学習コンテンツ

・実務での適用機会(プロジェクトベース学習)

・進捗の可視化と認定

アクション5: 評価・報酬制度のスキルベース化

最終的には、評価と報酬もスキルベースに転換する必要があります。

・スキル保有状況の評価

・スキル活用度の測定

・スキル向上への報奨

・市場価値に基づくスキル別報酬

 Part 7: 結論──今、動かなければ手遅れになる

 残された時間はわずか

世界経済フォーラムが示すように、2027年までの変化は待ったなしです。

貴社が今日、スキルベース組織への転換を開始したとしても、完全な移行には2〜3年かかるでしょう。

つまり、今すぐ動き出さなければ、大変革に間に合わないのです。

競争優位の源泉は「人的資本」

デロイトの調査が示すように、スキルベース組織は：

・従業員体験で79%優位

・成果達成で63%優位

この差は、数年後には決定的な競争力の差となります。

経済産業省の人材版伊藤レポートが強調するように、人的資本こそが企業価値の源泉です。

その人的資本を最大限に活用するためには、スキルベースの人事制度が不可欠なのです。

 次のステップ 

 本ページで紹介した内容は、スキルベース組織の入り口に過ぎません。

貴社固有の事業戦略、組織文化、人材特性に合わせたカスタマイズされたスキルベース人事制度の設計が必要です。

私たちは、世界経済フォーラム、経済産業省が示すグローバルスタンダードに基づきながら、日本企業の実情に即した人事制度改革を支援します。

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