生成AIやデータサイエンスの進展によって、企業に求められる人材や組織のあり方は変わりつつある。だが、デジタル人材を増やし、AI研修を施すだけでは、企業の変革や価値創造にはつながらない。宇都宮大学データサイエンス経営学部・大学院地域創生科学研究科 教授の大嶋淳俊氏は、政府の政策形成支援や企業コンサルティング、国際協力などの多様な実務経験と学術研究を背景に、人材・組織研究に経営戦略、マーケティング、デジタル活用などの視点を取り入れてきた。「次世代経営リーダー」の育成には、経営陣、人事、現場などが連動する仕組みと、自社の戦略や組織特性に応じた育成モデルが必要だと説く。さらにAIの活用においては、全社員のリテラシーを高めるだけでなく、AIの出力を適切に評価・判断し、事業に生かす力が重要になる。「企業内大学」や越境学習、データサイエンスと経営をつなぐ人材育成、地域との連携。実務と研究を往還してきた大嶋氏が、これからの経営と人材・組織づくりを考える視点を示す。中編では、「企業内大学」と戦略的人材育成に関する見解を聞いた。
【中編のエッセンス】
大嶋氏は、企業内大学を単なる研修の場ではなく、企業の戦略と人材育成を結び付ける人的資本経営の実践基盤として捉えている。企業内大学では、育成すべき人材像を明確にし、次世代経営リーダーからミドルマネージャー、現場リーダーまでを体系的に育成することが重要である。また、企業の理念や組織統合、戦略人材、DX・専門人材、自律的な学びなど、企業の状況に応じて機能の組み合わせを変える必要がある。さらに、越境学習や修羅場経験も、単なる経験で終わらせず、内省を通じて「志」を磨く仕組みとして設計することが求められる。大嶋氏自身も海外の経営幹部研修に「4Kリーダーシップ」の考え方を取り入れ、経営の本質を捉えた上でデジタルを活用する重要性を説いている。
【中編のキーメッセージ】
① 企業内大学は研修施設ではなく、企業戦略と人材育成を体系的に結び付ける人的資本経営の実践基盤である。
② 越境学習や修羅場経験は、経験させるだけでは不十分であり、内省を通じて「志」を磨く仕組みとして設計すべきである。
③ デジタル活用に振り回されないためにも、まず経営とは何かを捉え、その上でAIやデジタルを生かす視点が重要である。
より具体的に言いますと、価値のある「企業内大学」を、そもそも設立し、運営し、継続できるかどうかが問題です。私は企業内大学を、単なる教育研修の提供組織ではなく、企業の経営戦略と人材育成を結びつけ、社員の継続的な学習や成長を通じて組織能力を高める戦略的人材育成基盤として捉えています。こうした考え方を企業内大学に関する日本語と英語の著書で体系的に整理してきました。
重要なのは、企業が目指す方向と育成すべき人材像を明確にし、そのための学習体系を構築することです。対象は次世代経営リーダーだけでなく、ミドルマネージャーや現場リーダー、専門人材などにも広がります。企業内大学は、それらを体系的に育成する仕組みです。
こうした戦略的な人材育成は、1980年代から学会ではずっと重要だと言われてきましたが、「ではどうするのか」というソリューションは出ていませんでした。「人事制度や人材育成制度を整備すればよい」という話もあり、それも大切です。ただ、教育や成長の構成要素であることを、人々により分かりやすく示すには、「企業内大学」というコンセプトがよいと考えました。
実際、欧米のグローバル企業はもちろん、アジアでも、日本でも多くの大企業が、名称は異なっていても、企業内大学に相当する体系的な人材育成の仕組みを整備しています。ただし、経営戦略との連携や実際の運用状況には、企業によって大きな差があります。
こうした企業内大学の発展や高度化の方向性を理解するため、私は著書『企業内大学』などで、CU1.0、CU2.0、CU3.0という3つの段階を整理してきました。
企業内大学に関する英文学術書
『The Evolution and Challenges of Corporate Universities in Japan』
CU1.0は「教育研修の場」、CU2.0は「戦略的人材育成の場」、そしてCU3.0は、「人的資本経営を実践するための基盤」として位置づけられます。
CU3.0では、経営戦略、人材戦略、学習基盤を一体として設計・運用し、学習成果を人材の配置・評価・登用などにも結びつけていきます。単に研修内容を高度化するのではなく、人材育成を経営戦略や人的資本経営の仕組みとして機能させる、質的に異なる段階だと考えています。
人的資本経営の重要性は広く認識されるようになり、企業には人的資本に関する情報開示なども求められています。しかし、理念や方針、情報開示が先行する一方で、それらを社員の学習・育成・配置・活用にどう結びつけるかという課題が残っています。私は、この間にある「実装ギャップ」を問題として捉えています。
もちろん、人的資本経営を実現するために「企業内大学」だけがあればよいとは考えていません。それを推進する枠組み、重要な柱の一つとして、「企業内大学」を位置づけています。先ほどご指摘のとおり、ただ研修を行うだけではありません。
拡大版としては、採用や配置を含むタレントマネジメントシステム（従業員一人ひとりのスキルや経験、評価、キャリア志向などの情報を一元管理し、戦略的な人材活用を支援するシステム）といかに連動させるかが重要です。そうなると、単なる大学の枠を超えているように思われるかもしれません。しかし、戦略的な人材マネジメントシステムの大きな柱の一つとして位置づけることで、なんとなく議論されているだけの人的資本経営の中核の一つを、具体的に作れるのではないかと提案しています。
この論文では、企業内大学にも、企業の立場や環境によってさまざまなタイプがあると整理しました。重点アプローチの類型として、次の4つを挙げています。
これらは相互に排他的なものではなく、企業の戦略や置かれた状況によって重点の置き方が変わります。重要なのは、個々の施策を実施するだけでなく、それらをいかに統合的に運用するかということです。
さらに、企業内大学が人的資本経営の実践基盤として機能するためには、経営層が積極的に関与すること、学習成果を配置・評価・登用などの人材活用につなげること、自律的な学びや越境学習、共創を支える組織文化をつくることが重要だと整理しました。
つまり、企業内大学の価値は、研修数や受講者数の多さではなく、経営戦略と人材育成を結びつけ、人と組織の成長を企業変革につなげられるかどうかにあると考えています。
まさにおっしゃるとおりです。私の本にも、越境のキーワードは入れていたと思います。
従来の意味での「次世代経営リーダー育成」や「企業内大学」の取り組みは、組織の中でいかに育成するかというものでした。それも、今の仕事の延長線上ではありません。「次世代経営リーダー育成」では、選抜研修だけでなく、その後に修羅場経験をさせることが重要な要素です。たとえば、今のポジションより二つほど上の、海外支店のポジションに送り込みます。これも一種の越境ですが、会社の枠組みの中にとどまっています。
それ以外にも、私が行ってきたグローバル経営者へのインタビューでも、次のような経験が多く語られました。
・若い時や中堅になってから、海外のビジネススクールに留学させてもらった。会社には所属しながら、世界の優秀なエリートたちと切磋琢磨し、学び合う経験を持てた。
・欧米での大型プロジェクトの責任者に急遽アサインされ、修羅場を経験した。
越境には、会社を完全に離れる場合もあれば、会社との縁を保ちながら多様な経験をする場合もあります。こうした経験は、「次世代経営リーダー」育成の中で非常に重視されています。
最初に申し上げればよかったのですが、リーダー育成の議論には注意が必要です。日本では「次世代リーダー育成」と呼ばれていますが、これが若手なのか、中堅なのか、経営幹部なのか、役員クラスなのか、分からないのです。私はあえて「次世代経営リーダー育成」とし、将来の経営幹部を見据えて、中堅以上の層に分けて整理しました。企業事例でも、「次世代リーダー育成」と言いながら若手社員のことを議論している場合など、さまざまです。物事をきちんと概念化・整理・類型化し、それに適したアウトプットや仕組みを考えなければ、適切な成果は出ませんし、社内的にも説明ができません。
越境についても同じで、その意味合いを考える必要があります。「他社と一緒にボランティアをすればよいか」というと、おそらくそうではありません。意義や意味を考えた上で、越境を通じて本人が内省(リフレクション)をし、自らを省みて「志」を磨いていく。これは経営リーダーにとって重要なポイントです。越境経験を本人の内省や成長につなげる仕組みを意図的に設計することが、経営リーダー育成の効果を高めるうえで重要だと考えています。
そうでなければ、越境学習も単なる体験で終わってしまいかねません。これは経営人材だけでなく大学生も同じです。長期インターンシップに行っても、仕組み化されていなければ、ただ労働しただけで終わりかねません。
修羅場経験や多様な経験、そして経営人材のインタビューでよく出てきた「目からウロコの経験」は、越境の中で得られることが多いようです。自分の従来の価値観が揺るがされる経験は、極めて重要だと思います。ただ、それを意図して、きちんと仕組んだ中でうまくできるかどうかが、実はポイントだと思います。
私は「次世代経営リーダー」育成の実践として、十数年前から海外の経営幹部を対象としたリーダーシップ研修を、国の事業の一環で続けています。統括講師として、全体のコーディネートを担っています。
海外経営幹部を対象としたリーダーシップ研修の様子
この研修はODA(政府開発援助)の資金で実施しており、参加者は途上国の方々です。アジア、中東、南米、南アジア、アフリカなど世界各国から、経営者や経営幹部の育成を目的として、毎年20〜30人を受け入れています。東京で2週間の研修を行い、そのトータルデザインを私が手がけます。講師にはビジネススクールの教授を招いたり、知り合いの経営者の方々に、経営者としての「志」を語っていただいたりしています。
こうした経営リーダー育成の研究と、国内外での研修実践を通じて整理してきたのが、「4Kリーダーシップ」という考え方です。「K」はあえて日本語の頭文字にしています。
・志の「K」
・共感の「K」
・共創の「K」
・関係性の「K」
経営リーダーには、自らの「志」を持ち、顧客や社員をはじめとする多様な人々への共感を大切にしながら、社内外の関係者と新しい価値を共創していくことが求められます。そして、それらを支えるのが信頼に基づく関係性やネットワークです。こうした要素を一体として捉えることが、これからの経営リーダーにとって重要だと考えています。
海外の方に教えているのに、あえて日本語の「K」にしたのは、ここだけは覚えていただきたいという思いがあるからです。このように分かりやすい枠組みを設けると、頭の中が整理されます。日本で学んだことを、ただなんとなく話を聞いたで終わらせないために、研修では、経営理論の講義や企業経営者による実践的な講義を組み合わせ、参加者がそれぞれの内容を4Kリーダーシップの枠組みに照らして理解し、自社での実践につなげられるように工夫しています。
この考え方は、日本の経営幹部にも適用できます。これから栃木でも展開していく予定です。実務経験に加えて学術研究の知見を取り入れることで、汎用性と実践性を兼ね備えた経営リーダー育成モデルの構築を目指しています。そして、それを実務や地域に還元します。これまで海外向けに行ってきたものを、今は国内でも行おうとしています。
この話を経営者の方にすると、非常に関心を持っていただけます。そのため、まず英語の本を先に書いていますが、そのうち日本語の本も書くつもりです。
デジタル経営以前の問題として、「経営とは何か」「経営者とは何か」をフレームワーク化して枠組みを作り、そこにデジタルをどう生かすのかを考える。そうした考え方を皆が持てば、生成AIで新しいことができる、AIエージェントがこんなことをできる、といった話に振り回されずに済むと思います。少し別次元の話になったかもしれませんが、こうしたことを非常に重視し、普段から国際協力や地域連携の活動を行っています。
国際学会で，次世代経営リーダー育成における越境経験と内省に関する研究を発表
研究対象や枠組みは異なりますが、他者への共感や多様な主体との共創を重視する点では共通しています。経営人材育成でも地域づくりでも、異なる立場の人々が協働して新しい価値を生み出すことが重要だと考えています。
大嶋 淳俊 氏
宇都宮大学
データサイエンス経営学部
大学院地域創生科学研究科
教授
博士（人間科学）。大手総合シンクタンクで，政府の政策形成支援や民間企業のコンサルティングなどに従事。APEC（アジア太平洋経済協力）の経営人材育成分野の事務局への出向も経験。その後，東日本大震災からの復興支援への貢献を目指して福島・宮城の大学で計8年間教授を務め，産官学連携や地域活性化に取り組む。
現在は宇都宮大学データサイエンス経営学部・大学院地域創生科学研究科教授。次世代経営リーダー育成，企業内大学，デジタル経営などを研究。主な著書に『次世代経営リーダー育成』『企業内大学』『デジタル経営学入門』，英文学術書『The Evolution and Challenges of Corporate Universities in Japan』など。国内外で経営リーダー育成や産官学連携にも取り組んでいる。現在はリーダーシップ開発に関する新たな英文学術書を執筆中。