企業内大学（コーポレートユニバーシティ、CU）とは、経営戦略と人材育成を結びつけ、体系的・継続的な学習と職場での実践を通じて、人と組織の能力を高める戦略的人材育成基盤です。宇都宮大学の大嶋淳俊教授は、企業内大学を単なる研修の場ではなく、人的資本経営を実践する基盤と捉え、学習成果を配置・評価・登用などに結びつけることが重要だと語ります。
人的資本経営の重要性は広く認識され、人的資本に関する情報開示も求められるようになりました。しかし、理念や方針、開示が先行する一方で、それを社員の学習や育成、配置、活用にどう結びつけるかは、多くの企業で課題として残っています。
本記事では、大嶋教授へのインタビューをもとに、企業内大学の定義と発展段階、人的資本経営との関係、企業内大学の4つの類型、越境学習を育成に生かすための考え方、そして大嶋教授が提唱する「4Kリーダーシップ」を解説します（次世代経営リーダーの育成の考え方は、前編で紹介しています）。
この記事でわかること
・企業内大学（コーポレートユニバーシティ）とは何か
・CU1.0からCU3.0への発展段階
・企業内大学が人的資本経営の「実装ギャップ」を埋める理由と、4つの類型
・越境学習や修羅場経験を、内省と「志」につなげる方法
・経営リーダーに求められる「4Kリーダーシップ」
宇都宮大学 データサイエンス経営学部・大学院地域創生科学研究科 教授。博士（人間科学）。大手総合シンクタンクで、政府の政策形成支援や民間企業のコンサルティングなどに従事。APEC（アジア太平洋経済協力）の経営人材育成分野の事務局への出向も経験。その後、東日本大震災からの復興支援への貢献を目指して福島・宮城の大学で計8年間教授を務め、産官学連携や地域活性化に取り組む。次世代経営リーダー育成、企業内大学、デジタル経営などを研究。主な著書に『次世代経営リーダー育成』『企業内大学』『デジタル経営学入門』、英文学術書『The Evolution and Challenges of Corporate Universities in Japan』など。現在はリーダーシップ開発に関する新たな英文学術書を執筆中。
聞き手：JOB Scopeマガジン編集部
大嶋教授は、企業内大学を、単なる教育研修の提供組織ではなく、企業の経営戦略と人材育成を結びつけ、社員の継続的な学習や成長を通じて組織能力を高める戦略的人材育成基盤と捉えています。この考え方を、企業内大学に関する日本語と英語の著書で体系的に整理してきました。
重要なのは、企業が目指す方向と、育成すべき人材像を明確にし、そのための学習体系を構築することです。対象は次世代経営リーダーだけでなく、ミドルマネジャーや現場リーダー、専門人材にも広がります。こうした戦略的な人材育成は1980年代から学会で重要だと言われてきましたが、「ではどうするのか」という解決策は示されていませんでした。それを分かりやすく示すコンセプトとして、大嶋教授は「企業内大学」が適していると考えたといいます。
欧米のグローバル企業はもちろん、アジアや日本の多くの大企業も、名称は異なっていても企業内大学に相当する仕組みを整えています。ただし、経営戦略との連携や実際の運用には、企業によって大きな差があるのが実情です。
大嶋教授は著書『企業内大学』などで、企業内大学の発展を3つの段階に整理しています。
| 段階 | 位置づけ | 特徴 |
|---|---|---|
| CU1.0 | 教育研修の場 | 研修を提供すること自体が中心 |
| CU2.0 | 戦略的人材育成の場 | 経営戦略に沿って、育成すべき人材を体系的に育てる |
| CU3.0 | 人的資本経営を実践するための基盤 | 経営戦略・人材戦略・学習基盤を一体で設計・運用し、学習成果を人材の配置・評価・登用などに結びつける |
出典：大嶋教授への取材をもとに編集部作成
CU3.0は、研修内容を高度にすることではなく、人材育成を経営戦略や人的資本経営の仕組みとして機能させる、質的に異なる段階だと大嶋教授は位置づけています。
大嶋教授は、経営管理黒澤賞に入賞した論文で、企業内大学を人的資本経営の実践基盤として論じています。問題としているのは、理念や方針、情報開示と、社員の学習・育成・配置・活用との間にある「実装ギャップ」です。
もちろん、企業内大学さえあればよいわけではありません。大嶋教授は、企業内大学を人的資本経営を推進する重要な柱の一つと位置づけています。そのうえで、採用や配置を含むタレントマネジメントシステム（社員一人ひとりのスキルや経験、評価、キャリア志向などの情報を一元管理し、戦略的な人材活用を支えるシステム）といかに連動させるかが重要だといいます（人的資本経営の課題については、厨子直之教授の解説記事でも紹介しています）。
論文では、企業の立場や環境によって企業内大学にもさまざまなタイプがあるとして、重点の置き方を4つに整理しています。
| 類型 | 重視すること |
|---|---|
| 理念・組織統合型 | 経営理念や創業精神の継承、組織文化の共有 |
| 戦略人材育成型 | 次世代経営リーダーや幹部候補など、将来の経営を担う人材の育成 |
| DX・専門能力開発型 | DX人材やAI人材の育成、専門能力の高度化 |
| 統合・共創型 | 経営戦略・人材戦略・学習基盤を統合し、自律学習や越境学習、社内外の共創を促す |
出典：大嶋教授への取材をもとに編集部作成
これらは互いに排他的なものではなく、企業の戦略や状況によって重点が変わります。大切なのは、個々の施策を実施するだけでなく、それらを統合的に運用することです。企業内大学が人的資本経営の実践基盤として機能するための条件として、大嶋教授は次の3つを挙げています。
企業内大学の価値は、研修数や受講者数の多さではなく、経営戦略と人材育成を結びつけ、人と組織の成長を企業変革につなげられるかどうかにある――これが大嶋教授の考えです。
学んだことを配置や登用に生かすには、一人ひとりのスキルや経験、評価の情報を、組織として把握しておくことが前提になります。
学習成果を、配置・評価・登用につなげる
DEFiDEの「JOB Scope」は、職務やスキル、評価・育成の情報を一元的に管理できるクラウドサービスです。社員一人ひとりの成長を見える化し、配置や登用の判断に生かせます。
リーダーシップやマインドを育てる方法として、人事の世界では越境学習、つまり自社の枠を越えて学び、時に修羅場を経験することの大切さが語られています。大嶋教授は、次世代経営リーダーの育成で重視されてきた経験を、次のように整理しています。
| 越境の形 | 例 |
|---|---|
| 会社の枠組みの中での越境 | 選抜研修の後、今より2段階ほど上の海外拠点のポジションに送り込み、修羅場を経験させる |
| 会社との縁を保った越境 | 若手や中堅のうちに海外のビジネススクールに留学し、世界の優秀な人材と切磋琢磨する |
| 突然の大役による越境 | 欧米での大型プロジェクトの責任者に急に任命され、修羅場を経験する |
出典：大嶋教授への取材をもとに編集部作成
グローバル経営者へのインタビューでは、自分の従来の価値観が揺らぐ「目からウロコの経験」が、越境の中で得られることが多かったといいます。
大嶋教授は、リーダー育成の議論には注意が必要だと言います。日本で「次世代リーダー育成」と言うとき、それが若手なのか、中堅なのか、経営幹部なのか、役員クラスなのかが分からないことが多いからです。そこで大嶋教授は、あえて「次世代経営リーダー」とし、将来の経営幹部を見据えて中堅以上の層を対象に整理しました。
物事をきちんと概念化・整理・類型化し、それに適したアウトプットや仕組みを考えなければ、適切な成果は出ませんし、社内的にも説明ができません。
――大嶋教授
越境についても同じです。他社と一緒にボランティアをすればよいかといえば、おそらくそうではありません。意義を考えたうえで、越境を通じて本人が内省（リフレクション）し、「志」を磨いていくことが、経営リーダーにとって重要です。越境経験を本人の内省や成長につなげる仕組みを意図的に設計しなければ、越境学習も単なる体験で終わりかねません。これは大学生の長期インターンシップでも同じだといいます（行動と内省を通じたリーダーの育ち方については、犬飼知徳教授の解説記事でも紹介しています）。
大嶋教授は、十数年前から国の事業の一環として、海外の経営幹部を対象としたリーダーシップ研修の統括講師を務めています。ODA（政府開発援助）の資金で実施され、アジア、中東、南米、南アジア、アフリカなどから毎年20〜30人が参加し、東京で2週間学ぶ研修です。ビジネススクールの教授による講義や、経営者が自らの「志」を語る講義を組み合わせています。
こうした研究と研修の実践を通じて整理してきたのが、「4Kリーダーシップ」です。「K」は、あえて日本語の頭文字にしています。
| 4つのK | 経営リーダーに求められること |
|---|---|
| 志 | 自らの「志」を持ち、ビジョンや方向性を示す |
| 共感 | 顧客や社員をはじめ、多様な人々への共感を大切にする |
| 共創 | 社内外の関係者と、新しい価値を共につくる |
| 関係性 | 信頼に基づく関係性やネットワークで、志・共感・共創を支える |
出典：大嶋教授への取材をもとに編集部作成
海外の参加者に教えるのに日本語の「K」にしたのは、「ここだけは覚えて帰ってほしい」という思いからです。分かりやすい枠組みがあると、頭の中が整理されます。研修では、参加者がそれぞれの講義を4Kの枠組みに照らして理解し、自社での実践につなげられるよう工夫しています。大嶋教授は、この考え方を日本の経営幹部向けにも栃木県で展開していく予定です。
大嶋教授が2026年2月に刊行した英文書『The Theory of Regional Branding and Tourism Marketing: Empathy, Co-creation, and Leadership』（Union Press）でも、共感（Empathy）・共創（Co-creation）・リーダーシップ（Leadership）の頭文字をとった「ECLモデル」を提唱しています。経営人材の育成でも地域づくりでも、異なる立場の人々が協働して新しい価値を生み出すことが重要だという問題意識は共通しています。
大嶋教授は、デジタル経営以前の問題として、「経営とは何か」「経営者とは何か」をフレームワークとして整理し、そのうえでデジタルをどう生かすかを考えることが大切だと言います。その考え方を皆が持てば、「生成AIで新しいことができる」「AIエージェントがこんなことをできる」といった話に振り回されずに済むというのです。
A. 経営戦略と人材育成を結びつけ、体系的・継続的な学習と職場での実践を通じて、人と組織の能力を高める戦略的人材育成基盤です。コーポレートユニバーシティ（CU）とも呼ばれ、次世代経営リーダーからミドルマネジャー、現場リーダー、専門人材までを体系的に育てます。
A. CU1.0は「教育研修の場」、CU2.0は「戦略的人材育成の場」、CU3.0は「人的資本経営を実践するための基盤」です。CU3.0では、経営戦略・人材戦略・学習基盤を一体で設計し、学習成果を配置・評価・登用などに結びつけます。
A. 大嶋教授は、理念・組織統合型、戦略人材育成型、DX・専門能力開発型、統合・共創型の4つを挙げています。互いに排他的ではなく、企業の戦略や状況によって重点が変わり、統合的に運用することが重要です。
A. 経験させるだけでなく、意義を考えたうえで、越境を通じて本人が内省し、「志」を磨く仕組みを意図的に設計することです。仕組みがなければ、越境学習も単なる体験で終わりかねないと大嶋教授は指摘しています。
A. 大嶋教授が提唱する、経営リーダーに求められる要素の枠組みで、「志」「共感」「共創」「関係性」の4つの日本語の頭文字をとったものです。志を持ち、多様な人々に共感し、社内外と価値を共創し、それを信頼に基づく関係性が支えるという考え方です。
後編では、生成AIの普及で企業内大学が担うべき役割、データサイエンスと経営をつなぐ人材の育成、そしてAI活用を経営課題から始めるための経営者の4つの実践を紹介します。
育成・配置・評価をつなぐ人事制度を考える
学習の成果を配置や評価、登用に生かすには、人事制度そのものを育成と連動させて設計することが大切です。DEFiDEでは、人事制度や評価制度の課題について相談を受け付けています。
▶ 前編：次世代経営リーダーはどう育てる？研修だけでは育たない理由と、経営・人事・現場が連動する育成モデル（内部リンク）
▶ 後編：AI活用は経営課題から始める――AI時代に求められる「判断力」と経営者の4つの実践（内部リンク）
▶ インタビュー全文：人と組織の成長が経営を変革する――次世代経営リーダー育成・企業内大学・デジタル活用を考える（中編）（JOB Scopeマガジン）