次世代経営リーダーは、研修だけでは育ちません。経営陣・人事・現場（または経営企画）が連動し、選抜や配置、挑戦の機会まで含めた「経営の仕組み」として育てる必要があります。宇都宮大学の大嶋淳俊教授は、15年ほどかけて50社近くの大企業・グローバル企業を研究し、自社の戦略や文化に合った育成モデルをつくり、経営トップが継続して支えることが欠かせないと語ります。

生成AIやデータサイエンスが広がり、企業に求められる人材や組織のあり方は変わりつつあります。しかし、デジタル人材を増やし、AI研修を施すだけでは、企業の変革や価値創造にはつながりません。変化の中で方向を示し、組織を動かす経営人材が、これまで以上に重要になっています。

本記事では、政府の政策形成支援、企業コンサルティング、国際協力などの実務と学術研究を往還してきた大嶋教授へのインタビューをもとに、研究の背景、次世代経営リーダーの育成が難しい理由、経営陣・人事・現場の役割分担、そして継承と異質性を両立する育成モデルを解説します。

取材協力：大嶋 淳俊 氏

宇都宮大学 データサイエンス経営学部・大学院地域創生科学研究科 教授。博士（人間科学）。大手総合シンクタンクで、政府の政策形成支援や民間企業のコンサルティングなどに従事。APEC（アジア太平洋経済協力）の経営人材育成分野の事務局への出向も経験。その後、東日本大震災からの復興支援への貢献を目指して福島・宮城の大学で計8年間教授を務め、産官学連携や地域活性化に取り組む。次世代経営リーダー育成、企業内大学、デジタル経営などを研究。主な著書に『次世代経営リーダー育成』『企業内大学』『デジタル経営学入門』、英文学術書『The Evolution and Challenges of Corporate Universities in Japan』など。現在はリーダーシップ開発に関する新たな英文学術書を執筆中。

聞き手：JOB Scopeマガジン編集部

実務と研究を往還し、人材育成を経営戦略と結びつける

大嶋教授は総合シンクタンクでキャリアを始め、企業のコンサルティング部門を経て、APEC（アジア太平洋経済協力）の経営人材育成分野の事務局に約3年間出向しました。各国の政府や専門機関、ビジネススクールと連携し、経営人材育成事業や共同研究を進めた経験が、研究の出発点になっています。

インターネットがほとんど普及していなかった1990年代前半から半ばに、衛星などのデジタル技術を使って、国際協力の枠組みで効果的に人材育成を進める方法を考えていたといいます。人材を育成して成果を上げるために、デジタルをどう組み合わせるか。この問いが、今も大嶋教授の研究の根底にあります。

出典：大嶋教授への取材をもとに編集部作成

大嶋教授の研究の特徴は、実務の現場で得た問題意識を学術研究に取り込み、その知見を再び実務に還元しようとしている点です。デジタル経営やマーケティングも研究してきたため、人材育成を人事部門の問題に限定せず、経営戦略や顧客・社会への価値創造と結びつけて考えているのです。

「志」を軸に、その時々の課題に挑戦する

大嶋教授は、最初から明確な全体戦略を描いてキャリアを積んできたわけではないと言います。それでも、自分の経験や専門性を何のために生かすのかという「志」を大切にしてきました。学生や社会人にも、自分なりの志と中長期的な方向性を持って学び、成長してほしいと伝えています。

なぜ「次世代経営リーダー育成」を研究するのか

APECでの経験から、大嶋教授は、社会やデジタルの変化が大きくなるなかで、自分の「志」をもとにビジョンや方向性を示し、組織を動かす経営人材が非常に重要だと実感しました。東京大学大学院に進んでからは、日本の大企業の人たちから「次の世代の経営人材が不足している」「うまく育成できていない」という声を数多く聞いたといいます。

そこで大嶋教授は、次世代経営リーダーの育成と、それを組織として支える仕組みをどう構築すればよいのかを、15年ほどかけて50社近くの大企業・グローバル企業のケーススタディや定量調査を通じて研究してきました。その成果をまとめたのが、著書『次世代経営リーダー育成――経営人材創出モデルの探究』（学文社）です。

この分野は米国で研究が進んでおり、よく知られるのが、南カリフォルニア大学マーシャル・ビジネススクールの教授だったモーガン・マッコールの『ハイ・フライヤー――次世代リーダーの育成法』（プレジデント社）です。ただし原著の刊行は1998年。大嶋教授は、2010年代・2020年代に本当に必要とされる育成モデルを示したいと考えたといいます（経営人材の育成が求められる背景については、松田千恵子教授の解説記事でも紹介しています）。

次世代経営リーダーの育成が難しい2つの理由

次世代経営リーダーの育成は、多くの経営者にとって難しく、「うまくいっていない」と言われます。大嶋教授は、その理由を次のように整理しています。

出典：大嶋教授への取材をもとに編集部作成

経営陣・人事・現場の「三位一体」で育てる

次世代経営リーダーは、人事が育てるのか、現場の管理職か、経営陣か。大嶋教授の答えは「三位一体」です。ただし、三者の関わり方は企業によって大きく変わります。

出典：大嶋教授への取材をもとに編集部作成

欠かせないのは、経営トップのコミットメント

どの形でも常に必要なのが、経営陣による何らかの形でのコミットメントです。各部門から優秀な人材を選抜研修に送り出したり、海外の新規事業に急に送り込んだりすれば、各事業部門は自分たちのエースを動かされるため、当然抵抗します。

そこで経営トップがきちんとバックアップし、それが組織のためには当たり前だという仕組みを作って浸透させなければなりません。そうでなければ、選抜研修をやっても表面的なものに終わり、人も育たず、他社へ逃げてしまうことになりがちです。

――大嶋教授

経営トップが育成を支え続けられるかどうか。それは、育成の仕組みを経営の中心に据えられるかどうかにかかっています。

継承だけでなく異質性も受け入れる、自社独自の育成モデルを

大嶋教授は、ある代の経営トップが育成の仕組みづくりを進めたものの、うまく継承されずに頓挫してしまう大企業を数多く見てきたといいます。経営トップの最後の重要な仕事は、優秀な後継者を育てて据えることだとよく言われます。これは「リーダーシップの継承」と呼ばれ、神戸大学の金井壽宏名誉教授や高橋潔名誉教授なども同様の指摘をしています。経営者個人の方針に頼るのではなく、次世代のリーダーを育てる仕組みを、組織として継承していくことが重要なのです。

「金太郎飴」のような人材を育てない

中堅・中小企業では、次世代の育成という発想が十分でない企業もあれば、事業承継に熱心に心を砕く経営者もいます。経営塾を設けている企業もありますが、しっかりした仕組みをつくるには、それ相応のエネルギーとコストがかかります（後継者の育て方については、高田朝子教授の解説記事でも紹介しています）。

大企業でも中堅・中小企業でも気をつけるべきなのは、「金太郎飴」のような同じタイプの人材ばかりを育てないことです。経営塾が経営者の武勇伝を語る場になり、次の金太郎飴を生み出してしまっては困ります。

出典：大嶋教授への取材をもとに編集部作成

とくにオーナー社長は影響力が強いため、同質性が強まりやすい傾向にあります。異質なものを許容する経営塾や仕組みをつくれる経営者であれば、うまくいく可能性は高まると大嶋教授は言います。

よくある質問（FAQ）

Q. 次世代経営リーダーの育成が難しいのはなぜですか？

A. 大嶋教授は、社内に育成の専門家が育っておらず、他社事例をなんとなく真似ても組織や戦略の違いでうまくいかないこと、そして人材育成は経営の仕組みの一部にすぎず、経営戦略や配置・挑戦の仕組みとつながっていないと機能しないことを挙げています。

Q. 次世代経営リーダーは誰が育てるべきですか？

A. 経営陣・人事・現場（または経営企画）の三位一体です。成長過程の企業では経営陣、人事が強い企業では人事が主導するなど、主導役は企業によって変わります。ただし、どの形でも経営陣のコミットメントが欠かせません。

Q. 経営トップのコミットメントはなぜ必要なのですか？

A. 選抜研修や海外への配置で優秀な人材を動かすと、各事業部門は当然抵抗します。経営トップが支え、それが当たり前だという仕組みを浸透させなければ、選抜研修は表面的に終わり、人材が他社へ流出しかねないためです。

Q. リーダーシップの継承とは何ですか？

A. 経営トップが優秀な後継者を育てて据えることです。大嶋教授は、経営者個人の方針に頼るのではなく、次世代のリーダーを育てる仕組みそのものを組織として継承していくことが重要だとしています。

Q. 中小企業の経営塾で気をつけることは何ですか？

A. 経営者の武勇伝を語る場になり、同じタイプの「金太郎飴」のような人材ばかりを育てないことです。リーダーシップの一部は継承しつつ、異質性や新規性を許容する仕組みにすることで、イノベーションにつながりやすくなります。

まとめ：次世代経営リーダーは「経営の仕組み」で育てる

• 人材育成を人事の問題に限定せず、経営戦略や価値創造と結びつける
• 他社事例の模倣ではなく、自社の戦略や文化に合った育成モデルをつくる
• 経営陣・人事・現場の三位一体で、配置や挑戦の機会まで含めて育てる
• 経営トップのコミットメントが、選抜や配置への抵抗を越える鍵になる
• 継承だけでなく異質性も受け入れ、「金太郎飴」をつくらない

中編では、次世代経営リーダーの育成を組織として支える「企業内大学」の考え方と、人的資本経営との関係、越境学習の生かし方、そして大嶋教授が提唱する「4Kリーダーシップ」を紹介します。