日本でジョブ型がフィットしやすいのは、大手企業の管理職クラスです。東北大学の藤本雅彦教授は、多能工化が進む中小企業の一般社員に厳格なジョブ型を入れるのは難しく、自社の課題に応じて段階的にジョブ型へ「寄せていく」考え方が現実的だと指摘します。
ジョブ型雇用の導入を検討する企業が増える一方で、中小企業や地方企業からは「うちには合わないのではないか」という声も聞かれます。リクルートでの勤務経験を持ち、東北で地域企業の経営者育成に取り組む藤本教授のもとにも、中小企業の正社員についてジョブ型導入の相談はほとんどないといいます。
本記事では、藤本教授へのインタビューをもとに、人的資本経営に至るまでの経営学の系譜、日本でジョブ型がフィットする層とその理由、中小企業や地方企業でジョブ型が難しい背景、日本企業に根づく「ハイブリッド型」の雇用、そしてメンバーシップ型から段階的に移行する考え方について解説します。
この記事でわかること
・人本主義経営から人的資本経営まで、日本企業の人の捉え方の系譜
・日本でジョブ型がフィットするのが管理職クラスである理由
・中小企業・地方企業でジョブ型が難しい背景
・厳格なジョブ型と厳格なメンバーシップ型の間にある「ハイブリッド型」
・自社の課題から段階的にジョブ型へ寄せる考え方
東北大学大学院 経済学研究科 教授、東北大学 総長特別補佐、地域イノベーション研究センター長、北海道大学 客員教授（取材時）。1959年北海道生まれ。1983年東北大学教育学部卒業。1999年東北大学大学院経済学研究科博士課程修了（博士［経済学］）。株式会社リクルートおよび関連会社、IT企業などを経て、2004年東北大学大学院経済学研究科助教授、2007年同教授。2011年度より同研究科地域イノベーション研究センター長を兼務。著書に『若手社員を一人前に育てる』『人事管理の戦略的再構築』、共著に『ケースに学ぶ経営学 第3版』、編著に『経営学の基本視座』など。
聞き手：JOB Scopeマガジン編集部
藤本教授は、人的資本経営が注目される背景を、会計学の視点から生まれた流れだと捉えています。株式の時価総額を見ると、有形資産より無形資産の割合が圧倒的に大きくなっています。その無形資産の大半を知的資本、さらにその中の人的資本で説明するようになったことが背景にあるといいます。
一方、経営学の研究者からすると、「何を今さら」という感覚もあると藤本教授は言います。日本企業は半世紀前から、人を中心とした経営の議論を重ねてきたからです。
| 時期 | 主な考え方 | ポイント |
|---|---|---|
| 1980年代後半 | 人本主義経営（伊丹敬之氏が提唱） | 戦後日本の成長の背景には、株主主権ではなく「従業員主権」の考え方があるとする主張。簡単に人を解雇しない |
| 1990年代 | 戦略的人的資源管理（SHRM） | 戦略を意識し、戦略と人事を結びつける考え方。人的資源を競争優位の源泉として捉える |
| 2000年代 | タレント・マネジメント | マッキンゼーの「ウォー・フォー・タレント」調査をきっかけに、人材の争奪戦が激しくなる |
| 2020年代 | 人的資本経営 | 会計学の視点から、無形資産の中の人的資本の開示が求められるようになる |
欧米では1990年代の終わりごろから、離職率やダイバーシティなどの人的資本の情報を積極的に開示しようという動きがありました。それが近年日本にも広がってきたものの、現状の開示内容は、人的資本経営を正確に評価できる水準にはなっておらず、まだスタートしたばかりだと藤本教授は見ています（人的資本経営のストーリーと開示については、一守靖教授の解説記事でも紹介しています）。
藤本教授によると、日本でジョブ型がフィットし、導入率も高いのは大手企業の管理職クラスです。一般社員は、職能資格制度を中心とするメンバーシップ型が大半を占め、大手企業では管理職からジョブ型に移行するパターンが多数派だといいます。
| 対象 | ジョブ型との相性（藤本教授の見方） | 理由 |
|---|---|---|
| 管理職クラス | 比較的フィットしやすい | 同じ支店長でも、稚内支店長と新宿支店長では仕事の重さが明らかに違う。金額も大きく、仕事に応じて差をつけやすい |
| 一般社員 | 厳格なジョブ型は難しい | 新卒中心の採用と人材育成が前提。総合職の初任給はほぼ一律で、職種別採用もまだ一般的ではない |
| 専門性の高い職種 | 限られた職種ではありうる | 会社がその職種のキャリアラダー（キャリアの階段）を用意し、「そこで生きていく」人がいる場合 |
厳格なジョブ型では、職務記述書（ジョブディスクリプション）を作成し、職務内容に従って給与が決まる職務給が基本です。新しい業務が加わるたびに昇給交渉が必要になります。藤本教授は、1990年代に大規模なリストラを行ったIBMが、頻繁にジョブディスクリプションを書き換えたという話を紹介し、そのくらいの覚悟とコストが必要になると言います。
日本企業も1950年代後半に職務給の導入を試みましたが頓挫し、職能資格制度に移ってきた経緯があります。正社員の長期雇用という枠組みの中で、完全なジョブ型を入れるのは難しいというのが藤本教授の見方です。
地方企業の多くは中小企業です。藤本教授は、ジョブ型雇用は企業規模に大きく左右されると言います。
ジョブ型を検討するなら、まず自社の職務をどこまで定義できるのか、どの層に適用するのかといった全体像を整理しておくことが出発点になります。
どの層に、どこまでジョブ型を入れるかを整理する
ジョブ型を導入するかどうかを判断するには、職務の定義から評価・報酬・育成までの全体像を押さえ、自社のどの層にどこまで適用するかを整理することが大切です。JOB Scopeでは、ジョブ型人事制度を設計するためのフレームワークをまとめた資料を無料で提供しています。
ジョブ型は今後、日本企業に広がっていくのでしょうか。藤本教授は、実は非正規雇用の人たちの多くは、もともとジョブ型雇用に近いと指摘します。雇用契約書で仕事内容と報酬が最初から決まっているからです。総務省の労働力調査（2025年10〜12月期）によると、役員を除く雇用者5,866万人のうち、非正規の職員・従業員は2,126万人で、約36%を占めています。
| 雇用形態 | 人数（2025年10〜12月期） |
|---|---|
| 役員を除く雇用者 | 5,866万人 |
| 正規の職員・従業員 | 3,740万人 |
| 非正規の職員・従業員 | 2,126万人（約36%） |
出典：総務省「労働力調査（詳細集計）2025年10〜12月期平均」
ただし、非正規の人たちも完全なジョブ型ではありません。ジョブ型の雇用でありながら、毎年時給が上がるなど、メンバーシップ型の職能資格制度のような習熟昇給が組み込まれていることも少なくないからです。
| 厳格なジョブ型 ← | 非正規の雇用 | 一般の正社員 | → 厳格なメンバーシップ型 |
|---|---|---|---|
| 職務と報酬が完全に連動 | ジョブ型に近いが、習熟昇給などメンバーシップ型の要素も入る | メンバーシップ型に近いが、職務手当などで仕事に応じた差をつけることもある | 職能資格制度による長期育成 |
出典：藤本教授への取材内容をもとに編集部作成（厳格なジョブ型と厳格なメンバーシップ型を両端とする連続体＝スペクトラムのイメージ）
つまり、日本の雇用は、厳格なジョブ型と厳格なメンバーシップ型を両端とするスペクトラム（連続体）のどこかに位置しているのです。藤本教授は、事業部制と職能制がはっきり分かれる欧米に対し、日本企業は事業部制でも職能制に近いことがあるように、新しい考え方を取り入れながら、どちらかに振り切らない仕組みを運用できるのが日本人の特徴かもしれないと語ります。
自社にどのような仕組みが合うのかを考えるにあたって、藤本教授が勧めるのは、今の制度のどこに問題があるのかから出発することです。現在の給与や処遇の課題を洗い出し、必要に応じてジョブ型に寄せていけばよいといいます。
実際、仙台でジョブ型を導入した大手の地方銀行も、もともとは職能資格制度でした。問題を一つずつ解決していった結果、ジョブ型に近い制度になったのです。一気に解決する方程式はなく、雇用環境や企業規模だけでなく、職種や仕事の内容、企業文化も関わってきます。
どこまで厳格にジョブ型を運用するかによって、マネジメントへの影響も変わります。厳格にすれば、報酬と結びついた職種や職能をまたぐ人事異動が難しくなるため、どこまで「バッファ（余裕）」を持たせるかがポイントです。
藤本教授が最も問題だと指摘するのは管理職手当です。稚内支店長と新宿支店長の手当がまったく同じでは、納得感は得られません。職責の違いがはっきり出る管理職については、手当で調整するのではなく、基本給そのものを職責に応じて変えていく必要があると言います。一方、一般社員については、それほど大きく変える必要はないという見方です。
| 見直しの対象 | 考え方 |
|---|---|
| 管理職 | 職責の違いが大きいため、手当ではなく基本給そのものを職責に応じて変える |
| 一般社員 | 大きくは変えず、職務手当などで仕事に応じた差をつける従来の方法も選択肢 |
| 全体の進め方 | 今の制度の問題点から出発し、必要に応じて段階的にジョブ型へ寄せる |
A. 藤本教授は、ジョブ型雇用は企業規模に大きく左右され、中小企業の一般社員に厳格なジョブ型を入れるのは難しいと述べています。一人が複数の仕事を担う多能工化の比重が高く、ジョブ型にすると人事異動も窮屈になるためです。自社の課題に応じて、必要な部分から段階的にジョブ型へ寄せる考え方が現実的です。
A. 藤本教授によると、日本でジョブ型がフィットし導入率も高いのは、大手企業の管理職クラスです。同じ役職でも拠点によって仕事の重さが大きく異なり、金額も大きいため、仕事に応じた処遇の差をつけやすいからです。一般社員は職能資格制度を中心とするメンバーシップ型が大半を占めています。
A. 厳格なジョブ型と厳格なメンバーシップ型を両端とする連続体の中間に位置する雇用のあり方です。藤本教授は、非正規雇用はジョブ型に近いものの習熟昇給などメンバーシップ型の要素も入り、正社員はメンバーシップ型に近いものの職務手当で差をつけることもあるとして、日本の雇用の多くがこうしたハイブリッド型だと説明しています。
A. 藤本教授は、今の制度のどこに問題があるのかから出発し、必要に応じてジョブ型に寄せていく段階的な移行を勧めています。仙台の大手地方銀行も、職能資格制度の問題を一つずつ解決した結果、ジョブ型に近い制度になったといいます。まず見直したいのは管理職の処遇で、職責に応じて基本給そのものを変えることが重要だとしています。
A. 藤本教授は、日本には1980年代の人本主義経営、1990年代の戦略的人的資源管理、2000年代のタレント・マネジメントと、人を重視する議論の系譜があり、基本的な考え方は大きく変わっていないと見ています。人的資本経営は、無形資産の中の人的資本を開示するという会計学の視点が加わった点が新しいとしています。
後編では、藤本教授がライフワークとして取り組む地域企業の経営者育成プログラム、中小企業の雇用創出の実態、従業員を幸せにする「絆」と職場のコミュニティ、そして経営者が自ら学び続けるべき理由について解説します。
自社に合った「ジョブ型への寄せ方」を、プロと一緒に
厳格なジョブ型か、メンバーシップ型かの二者択一ではなく、自社の課題に合わせてどこをどう変えるかを設計することが大切です。DEFiDEの「JOB Scope」は、人事コンサルティングと人事クラウドの2軸で、経営に直結する戦略人事の制度設計から組織への定着までを支援する人事制度改革プラットフォームです。
▶ 後編：中小企業の経営者はなぜ学び続けるべきか？事業革新を生む学びの場と、従業員を幸せにする職場のコミュニティ（内部リンク）
▶ インタビュー全文：変革の時代だからこそ、経営者は自ら学習して常に成長していかなければならない（前編）（JOB Scopeマガジン）