管理職のアンラーニングとは、何でも自分でやってしまうプレイヤー時代の仕事の進め方を手放し、部下に任せて育てるマネジメントへと切り替えることです。青山学院大学の松尾睦教授は、マネジャーのやり方を変えなければ会社は将来的に成長できないとして、マネジャーのアンラーニングを会社が支援することの重要性を説きます。
前編では、アンラーニングが通用しなくなった知識やスキルを入れ替える「入れ替え学習」であり、リスキリングの土台であることを紹介しました。後編では、組織の要であるミドルマネジャーのアンラーニングに焦点を当てます。
本記事では、松尾教授へのインタビューをもとに、マネジャーが陥りがちな「マイクロマネジメント」、「ゴリゴリ系」と「育成系」のマネジャー、アンラーニングの出発点となる危機感の醸成、育て上手なマネジャーの共通点と育成力の見える化、能力と精神の両面の成長、ジョブ型とアンラーニング、そして人事部門が先陣を切る方法について解説します。
この記事でわかること
・ミドルマネジャーがアンラーニングすべき「プレイヤー時代の仕事の進め方」
・「ゴリゴリ系」と「育成系」のマネジャー、なぜ育成系を増やすべきか
・アンラーニングの出発点となる危機感の醸成とコミュニティづくり
・育て上手なマネジャーの共通点と、育成力の見える化
・ジョブ型とアンラーニング、人事部門が先陣を切る方法
青山学院大学 経営学部 教授（取材時）。1988年小樽商科大学商学部卒業。1992年北海道大学大学院文学研究科（行動科学専攻）修士課程修了。1999年東京工業大学大学院社会理工学研究科（人間行動システム専攻）博士課程修了、博士（学術）。2004年英国ランカスター大学でPh.D.（Management Learning）取得。製薬会社、民間シンクタンクでの勤務を経て、岡山商科大学助教授、小樽商科大学教授、神戸大学大学院経営学研究科教授、北海道大学大学院経済学研究院教授などを歴任し、2023年より現職。経験学習研究の第一人者。著書に『職場が生きる 人が育つ「経験学習」入門』『部下の強みを引き出す 経験学習リーダーシップ』（いずれもダイヤモンド社）、『仕事のアンラーニング 働き方を学びほぐす』（同文舘出版）など。
聞き手：JOB Scopeマガジン編集部
ミドルマネジャーに昇格したとき、「何でも自分でやってしまう」というスタッフ時代の仕事の進め方をアンラーニングできず、部下に任せられない人が多いと松尾教授は言います。マネジメントの定義は「他者を通して事を成し遂げる」ことです。自分が手を出すマイクロマネジメントのスタイルを捨てなければ、よいマネジャーにはなれません。
松尾教授が10年以上担当している企業の課長研修で、最近昇格した約200人にマネジャー昇格時のアンラーニング経験を尋ねると、最も多かったのは次のような切り替えでした。
| アンラーニング前 | アンラーニング後 |
|---|---|
| 部下の仕事に細かく指示する | アドバイスはするが、基本的には部下に考えさせる |
| 自分のやり方を押し付ける | 部下の強みに合わせて仕事を任せる |
出典：松尾教授への取材をもとに編集部作成
ただし、任せなければ部下が育たないとわかっていても、成果を出すためについ口を出してしまうものです。「成果」と「育成」をどう両立させるかが難しいところだと松尾教授は言います。
ある損害保険会社の人事部が高業績の課長を調べたところ、2つのタイプに分かれたといいます。
| ゴリゴリ系マネジャー | 育成系マネジャー | |
|---|---|---|
| やり方 | 自分のやり方を部下に押し付け、部下を「作業ロボット」にしてしまう | 部下の強みに応じて仕事を任せ、サポートしながら自分で考えさせる |
| 部門の成果 | 出る | 出る |
| 部下の成長 | 任せてもらえないため育たない | 育つ |
| 会社への影響 | 将来的に人材が育たない | 将来の人材を生み出す |
出典：松尾教授への取材をもとに編集部作成
問題は、ゴリゴリ系と育成系が同じくらい高く評価されていたことです。その会社では「ゴリゴリ系ばかりでは人材が育たない。育成系を増やさなければ」と考えたといいます。パフォーマンスだけを見ていると、この問題に気づきにくい。マネジャーの指導方法を見える化し、問題があれば支援する体制が必要だと松尾教授は言います。職位が上がり部下が増えるほど、ゴリゴリ系のやり方は通用しなくなるからです。
マネジャー自身が自分のスタイルの問題に気づくには、マネジャー同士が対話できるコミュニティが有効です。ゴリゴリ系のマネジャーが、育成系でありながら成果を上げている他社のマネジャーと話すことで、「そんなやり方があるのか」「自分はこのままではまずい」と気づき、本気で変わろうと思えるのです。
松尾教授には苦い経験があります。ある大手不動産会社の部長向けに「部門を変革しよう」というテーマで年3回のアクションラーニング研修を行ったところ、変わったのは全体の2割ほどでした。原因は、研修のテーマが参加者に腹落ちしていなかったことです。「忙しいときに研修は勘弁してほしい」「適当に変わったふりをしておこう」――そうした本音を乗り越えるには、「このままではまずい」という危機感を持たせることが出発点になります。
| 研修の進め方 | ポイント |
|---|---|
| 外部の専門会社に任せる | プロのファシリテーターが自然に危機感を持たせられる。他社の人とは忌憚なく話せる |
| 内製化する | ファシリテーターを育成し、本音で話せる場をつくれば機能する。マネジャー同士が本音で話せる社内コミュニティづくりが望ましい |
出典：松尾教授への取材をもとに編集部作成
特に、ゴリゴリ系のやり方で成果を上げている人は危機感を持っていません。「このやり方はもう通用しない」という危機感をどう醸成するかがポイントです。
育成に長けたマネジャーに共通するのは、「他者を思いやる気持ち」と「自己成長の意欲」だと松尾教授は言います。部下への関心が高く、自分が成長したいという学習志向性が高いのです。
「他人の育成を手がけないかぎり、自分の能力を向上させることはできない」（ピーター・ドラッカー）
――松尾教授
異動のある組織では、せっかく育てた部下もいずれいなくなります。それでも、部下が入れ替わっても成果を出し続けられることが自分の力だと思える人、困った部下を育てることが自分の学びになると考えられる人が、育て上手なマネジャーです。
ある看護師長は、指導に苦労する新人を育てるため、自らセミナーで学び、そのノウハウを職場で共有しました。2年かけて新人は少しずつ成長し、師長は「私自身が成長でき、職場の育成力も上がった」と語ったといいます。「他人の育成」と「自分の能力向上」が同期している例です。また、育てた部下が異動しても「異動先で活躍していると聞くとうれしい」と語るマネジャーもいます。自部署の成果だけでなく、「優秀な卒業生を送り出す」という大きな視点を持っているのです。
松尾教授が企業に「マネジャーの育成力のデータはありますか」と尋ねると、ほとんどの企業は「ない」と答えるといいます。パフォーマンスしか見ていないから、マイクロマネジメント系やゴリゴリ系が増えてしまうのです。
日清食品グループでは、社員アンケートのデータをもとに「育て上手アワード」という表彰制度を設けているといいます（松尾教授の紹介による）。
マネジャーの育成力を見える化するには、部下が上司や職場をどう感じているかをデータでつかむことが出発点になります。
マネジャーの育成力と職場の状態を、データで見える化する
育て上手なマネジャーを増やすには、パフォーマンスだけでなく、部下が上司の支援や職場の成長環境をどう感じているかをデータで把握することが大切です。DEFiDEの「生成AIワークバリュー・スコア分析」は、生成AIで従業員の属性や組織の特性に合わせた質問を作成し、組織の状態を迅速にきめ細かく可視化します。
松尾教授は、ビジネスパーソンの成長には大きく2つあると言います。
| 成長の種類 | 内容 |
|---|---|
| 能力的な成長 | パフォーマンスを上げる、分析する、人をうまく動かすなど、価値を発揮する力の成長 |
| 精神的な成長 | 「部下を成長させたい」「お客様のためになりたい」「社会の役に立ちたい」という他者志向・社会志向のマインドの成長。経験から学ぶ力の源泉になる |
出典：松尾教授への取材、松尾睦『職場が生きる 人が育つ「経験学習」入門』をもとに編集部作成
哲学者・西田幾多郎の『善の研究』は、自分の個性や強みを生かすことと、それを社会のために役立てることが合わさるときに「善」になると説いています。また、発達心理学者エリク・H・エリクソンによれば、マネジャー層が多い壮年期の課題は「次世代の育成」です。「自分だけがよい」から「人のため、社会のため」へとマインドセットを切り替えることも、大きなアンラーニングの課題だと松尾教授は言います。
松尾教授は、ビジネスパーソンは「これができる」という専門を持つべきだと考えており、ジョブ型によってプロ意識が高まる点はよいと言います。一方で、仕事の型ができると止まってしまい、アンラーニングしにくくなる危険もあります。経験学習の研究では異動経験が人を伸ばすことがわかっていますが、ジョブ型では大きな異動がしにくくなるからです。
| 「硬い高地」を走るプロ | 「ぬかるんだ低地」を進むプロ | |
|---|---|---|
| 姿勢 | 既存の理論やテクニックを駆使し、自分のノウハウにあぐらをかく | クライアントと一緒に転げ回りながら、新しい解決策を探し続ける |
| 成長 | 型が固定化し、止まりやすい | 成長し続ける（真のプロ） |
出典：松尾教授への取材をもとに編集部作成（米国の研究者ドナルド・ショーンの考え方）
ジョブ型が機能するには、特定のジョブ領域の中でもさまざまな刺激を与え、「ぬかるんだ道」を用意して、アンラーニングしながらスキルをアップデートし続けられる環境を提供することが必要だと松尾教授は語ります。
最後に松尾教授は、中小・中堅企業の経営者と人事責任者に向けて、中小企業はトップがその気になれば実験しやすく、変われる余地は大きいと語ります。戦略的な人事部門であれば、社長に「アンラーニングに取り組みましょう」と提言できるはずです。
| 人事部門ができること | 内容 |
|---|---|
| ① マネジャーのアンラーニングを支援する | 任せる力を高める。管理職のマネジメント力向上は人事の中心的な職務であり、手をつけやすい |
| ② 人事部内で「実験」する | 部員が過去のアンラーニング経験を発表・共有し、「これから何をアンラーニングするか」を宣言するワークショップを行う。効果を確かめて全社展開する |
| ③ 「謎習慣」をリストアップして廃止する | 「もうやめてもよい」「なくても困らない」手続きやルールを洗い出す。異動してきたばかりの人や中途入社者に「違和感はないか」と聞くと見つかりやすい |
出典：松尾教授への取材をもとに編集部作成
異動や中途の人は、会社から聞かなければ「嫌われたくない」と発言しません。そのうち環境に慣れ、アンラーニングのチャンスが失われてしまいます。まずは人事部門が実験的に取り組み、アンラーニングの先陣を切ってほしい――それが松尾教授のメッセージです（管理職を目指す人を増やす取り組みについては、坂爪洋美教授の解説記事でも紹介しています）。
A. 何でも自分でやってしまうプレイヤー時代の仕事の進め方を手放し、部下に任せて育てるマネジメントへ切り替えることです。松尾教授は、マネジメントとは「他者を通して事を成し遂げる」ことであり、マイクロマネジメントのスタイルを捨てなければよいマネジャーにはなれないとしています。
A. ゴリゴリ系は自分のやり方を部下に押し付けて成果を出すため、部下が育ちません。育成系は部下の強みに応じて仕事を任せ、考えさせながら成果を出すため、部下が育ちます。松尾教授は、両者が同じように評価されていると、将来的に人材が育たないと指摘しています。
A. 松尾教授は、まず「このままではまずい」という危機感を持たせることが出発点だとしています。そのうえで、他社や社内のマネジャー同士が本音で対話できるコミュニティをつくり、育成系で成果を上げている人の話から気づきを得られるようにすることが有効です。
A. 松尾教授は、360度評価やエンゲージメント調査のデータをもとに育成力を見える化し、育て上手なマネジャーを認定することを勧めています。育成力の高いマネジャーの指導方法を共有し、マネジャー教育に取り込むことも有効だとしています。
A. 松尾教授は、ジョブ型はプロ意識を高める一方、仕事の型が固定化し、大きな異動もしにくくなるため、アンラーニングしにくくなる危険があるとしています。特定のジョブ領域の中でもさまざまな刺激を与え、スキルをアップデートし続けられる環境を用意することが必要です。
マネジャーのやり方が変われば、部下が育ち、会社の未来が変わります。アンラーニングを個人任せにせず、会社として支え、人事が先頭に立って進めていくことが求められています。
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▶ インタビュー全文：今こそ、仕事のアンラーニングに着手しよう（後編）（JOB Scopeマガジン）