シリーズ あの人この人の「働き方」
5回連続で、倒産した中小企業の元社長に取材を試みた内容を紹介する。今回は4回目。山梨県韮崎市を拠点とする「スーパーやまと」の元社長の小林 久氏は老舗スーパーを運営する（株）やまとの3代目だったが、2017年に倒産。
最盛期の2008年に売上は64億円、店舗数は16、正社員は80人、パート310人。2014年前後から大手資本の進出により、業績が悪化。3期連続赤字経常も、金融機関の支援や赤字店舗閉鎖、コストカットにより黒字転換した。しかし2017年12月、資金繰りが悪化し、信用不安による主要取引先からの納品ストップによる営業停止から倒産。この時、27億円、店舗9にまで減少していた。負債額は、16億7000万円。創業から105年だった。オーナーであり、社長の小林氏は自己破産。その後、倒産の経験をもとに講演や執筆、経営コンサルティングを続ける。
しかし2017年12月、資金繰りが悪化し、信用不安による主要取引先からの納品ストップによる営業停止から倒産。この時、27億円、店舗9にまで減少していた。負債額は、16億7000万円。創業から105年だった。オーナーであり、社長の小林氏は自己破産。その後、倒産の経験をもとに講演や執筆、経営コンサルティングを続ける。
小林氏は1962年、韮崎市生まれ。明治大学商学部卒。店長・専務取締役を経て、2001年、3代目の代表取締役就任。改革を次々と試みる。家庭生ゴミの堆肥化（ポイント付与）レジ袋有料化、ピンクリボン自販機、ペットボトルキャップ回収、古紙回収、廃油回収、高齢者・身障者雇用（5％）、発展途上国への楽器・衣料の送付、災害時に店内在庫が住民の備蓄倉庫として機能する協定など。
著書に『こうして店は潰れた～地域土着スーパー「やまと」の教訓～』（商業界）、『続・こうして店は潰れた』（同文館）などがある。
・スーパーやまと元社長 小林久ホームページ | こうして店は潰れた～地域土着スーパー「やまと」の教訓～
目次
01 ―――
最盛期（2008年）に16店舗で、そのうち12店舗は大手スーパーとの戦いに敗れて閉店した個人スーパーでした。買収する時点でわかっていたことですが、それぞれには長い歴史があります。「買い物難民」向けの地域貢献ですが、店舗も古く、高齢者が主要顧客のため、12店舗の売上は年々減りました。赤字になるお店もありました。業績不振の12店舗を既存の4店舗で補うのです。この4店舗が、うちとしてはドル箱でした。こういう形で地域貢献をしていたのですが、決して好ましい姿ではないでしょうね。
スーパーやまと元社長 小林 久 さん
2012年にライバルのスーパーから「M&Aをしたい」と持ちかけられました。「目障りなやまとを傘下に収めたい」といった狙いを察したので、丁重に断りました。ところが、腹いせのようにドル箱の4店舗のそばに系列店を出店してきました。明確に“潰しにかかってきた”という印象でした。M&Aの話を受けていればその後の状況は変わったのかもしれません。倒産しなかったのかもしれない。社員やパートたちの雇用を守れたかもしれないし、取引業者や金融機関にご迷惑をかけなくて済んだのかもしれません。でも、それはもう、後の祭り。
ドル箱店舗の周囲に現れた新しいお店にお客さんは流れていきました。パートも、賃金など労働条件のいいスーパーへ転職していくようになりました。地域貢献をしてきたつもりですが、いざとなるとそんなものは通用しない。私は怖くなってきました。「このままで大丈夫なのか」「資金繰りはもつのか」——。売上が落ち、支払いでどんどんと消えていき、手元に残る現金が減っていく。資金繰りが、2001年に3代目に就任した頃のように苦しくなる。不安が大きくなり、心が萎縮します。
それでも、明確な手を打てない。会社は静かに沈み始めていったんです。ただ、社員やパートたちはきちんと仕事をしてくれました。店長は、必死に店を回しています。感謝していたし、踏ん張らなきゃいけないと思っていたんです。皆を裏切れないし、弱々しい自分を見せられないでしょう。強気には振舞っていたのですが、実際はとにかく怖かった。
02 ―――
スーパーやまと
当時、本部の経理には女性の社員やパートが4人いました。皆が実務をしっかりやってくれていましたから、とてもありがたかった。たとえば、各店舗や全体の売上や経費などのデータの入力作業や帳簿の整理などです。私はそのデータをもとに判断し、顧問税理士と相談しながら意思決定や銀行との折衝をしていました。
今にして思えば経理部長のような、いつでも相談できる人材がいれば状況は変わったのかもしれません。その人が社長である私と税理士、銀行の間をつなぐ“潤滑油”的な存在になってくれれば、経営のリスクをある程度減らすことができたのかもしれない。
私はそういう人を雇わなかった。理由は単純で、人件費を浮かせたかったからです。浮かせた分を社員やパートの賃金や賃上げ、様々な経費に回していました。経理部長を置くと、人件費が増えます。「その分は、自分が動けばいい」と思っていました。まだ40代で若かったし、体力、気力があったし、社員を少しでも楽にしたいという気持ちが強かった。
これは、今振り返ると間違いでした。経理の担当者と私との間に、経理部長のような“中間層”がいない。経理部で何か起きたときに、すぐに前面に出ざるを得なかった。たとえば直接、銀行や役所に行き、お願いをして回る。確かに即断即決ではあるけれど、同時に“社長の孤独”を深める行動でもありました。経理や各店舗から正確な情報が迅速に届かないようになった一因でもあります。
中小企業であっても、本来は「担当者 → 経理責任者 → 社長」という体制ができていなければならない。ないならば、つくるべきと思います。社長が経営の数字に毎日深く入り込みすぎると、心が削られていきます。冷静な判断ができなくなる。社長が社長業に専念できなくなります。その意味で、経理の部長を置かなかったことは痛恨のミスの1つと思います。
03 ―――
2001年に3代目に就任した当初の経験によるものがあるように思います。2代目から引き継いだ時点で売上10億円、1億5000万円の赤字を抱えていました。どうしても食い止めたくて、「コスト削減」に力を注ぎました。最も削りやすいのが、本社の間接部門――経理や総務だった。各店舗の現場の人員はなかなか減らせない。だから、本社機能をスリム化したのです。この時の経験が、2003年前後にV字回復を果たした後も心の中に残ってしまったのでしょうね。
売上が10億、20億、30億……と2008年の最盛期に70億近くまで伸びても、それ以降2017年まで経理部長を置きませんでした。これは、本当に危険です。数字を１人で抱え込むと、異変に気づけない。アラームが鳴らない。経営判断は後手後手になり、気づけば大幅に遅れている。金融機関や取引業者への支払いの遅れを何とかしようと、毎日資金繰りを考えていた。
資金繰りは1度、回転が狂うともう大変。入ってくるお金と出ていくお金のタイミングがずれます。最初は数日、やがて数週間、そして1ヶ月……と、ずれが広がっていく。毎朝、「いくら足りないか」から1日が始まる。どこでどのくらいの額を借りるか、どう工面するか。ひたすら考える。そういう生活を少なくとも2012年前後から倒産する2017年末まで5年ぐらいしていました。
あの頃の私は、「経営」なんかしていなかった。「資金繰り担当」になっていたんでしょうね。社員を育成し、権限委譲し、仕事を任せる。経営の次の一手を考える。そんな余裕はほとんどなかったのです。これでは、経営とは言えない。それでも「やめる」とは言えなかった。社員やパートの生活があるし、地域のお客さんがいます。裏切れなかったのです。
04 ―――
ええ、そうです。2014年前後から3期連続赤字経常も、金融機関の支援や赤字店舗閉鎖、コストカットにより黒字転換しました。この頃、弱くなっていくスーパーやまとのことを知り、前々からこちらを好ましく思っていなかったであろうスーパーとメインの問屋が潰しにかかってきたのです。その問屋は親会社が総合商社で、そこから送りこまれてきた副社長がうちの経営状態を察して、取り立てがとても厳しくなりました。圧力をかけてくるのです。うちが倒産したら納品したものを回収できない、と考えていたのでしょうね。
たとえば、うちの各店舗に電話をして「社長はいるか？」と探し出す。私は本部や各店舗を盛んに動いていましたから。そして「365日、毎日の資金繰り表を半年後まで送るように」などと言ってくる。 元旦にも娘の結婚式当日にも連絡が来ました。その時点で手元に資金がないですから、自分の生命保険を解約したり、嫁のわずかな貯金や娘の結婚資金を使ったりしました。
この時期、ずいぶんいろんなものをなくしました。すぐにお金を工面できないと、「払わなきゃ納品しないぞ」とすごむ。うちは納品されなければ潰れますから…。ある時期までは、この問屋も普通に接してくれていました。ところが、親会社の総合商社から副社長としてある男性が出向してきてから、対応が厳しくなりました。連日、電話が来て催促してきます。
実母はスーパーやまとの役員ではないのに連帯保証人になり、自宅も担保に出しました。問屋が「そうしないと納品しない」と言うから…。ついには、うちの社員まで連帯保証人になったんです。普通、そんなことはありえないし、法律的にも許されないはずです。そう言うと、「社員を連帯保証人にするのは私、小林の判断によるもの」といった意味合いの文書に署名させられました。向こうとして責任逃れの意味もあったのかもしれません。
05 ―――
この頃から、心療内科に通うようになったんです。自分でも、何かが壊れかけていると感じていました。必死でしたよ。「今日中に 200万円返せ」と言われれば 200万円用意したし、「400万」と言われれば400万円を…。その時点でうちのお店に200万円あるならば、「300万払うように」と言ってくる。おそらく、問屋はこちらの財務状況を資金繰り表を見て知っていたのでしょうね。こちらも迷惑を掛けている意識がありましたから、とにかくお金をかき集めました。
倒産後、その問屋の内情を知る人から聞かされました。「払え！払え！」と言っていた副社長は「あなたが必死に払っている姿を見ておもしろがっていた」と。それが事実かどうかはわかりませんけれど、きっとみじめな姿だったんでしょうね。「あのスーパーの社長を追い込むと、金を借りて払ってくる。 だから挑発的なことを言って、 怒らせれば払うぞ」「今年（2017年）のうちにあそこを整理しよう」。こんなふうにも言っていたそうです。 2017年12月初旬、資金繰り表でうちの手元には資金がもうないと知った日に納品を止めました。
業績が回復して黒字になった時点でも、複数の取引先から支払期限の短縮や保証金の追加を求められることが相次ぎ、手元資金はマイナスになっていました。そして、メインの問屋の納品が止まり、「万事休す」となったのです。すべては、私の力不足だと痛感しています。
06 ―――
いけないのは、成功体験が今も通用すると思うことです。 経営者は得てして自分を過信しています。「自分たちだけは、なんとかなる」。社員も「この会社はなんとかなる」と。行き詰まり、リストラしている会社がそばにあっても、「自分たちは違う、大丈夫」と思い込むのが人間の心理でしょう。経営者は信じています。「社員たちは日々、仕事をしているし、売上があり、お金はある程度入ってきている。銀行との関係も良好。これでなんとかなる」。
これらは、勘違いです。はっきり言って、経験論で言えばファンタジー。中小企業はちょっとしたことで経営が傾き、銀行や取引先が態度を変える場合がありえます。倒産した会社の社長や役員がよく言います。「銀行に潰された」と。それはありえません。銀行がピストルのトリガーを引くなんてありえない。「銀行に何かやられた」と言うならば、その会社がそうさせる何かをやっていたのでしょうね。その結果として、銀行が「よろしくない」と判断したのだと思います。
2017年に倒産寸前の頃、土壇場では6つの銀行からお金を借りざるを得なかったのです。力尽き、倒産させてしまい、関係者にはいろいろとご迷惑をおかけしました。今も申し訳ない思いでいっぱいです。ただ、銀行には感謝しかありません。つくづく、ありがたい。中小企業の社長には銀行のことを悪く言う人がいますが、私には「ありがとうございました」といった思いしかありません。
私の代でエンディングになり、105年目で終えてよかったんです。ご先祖様ももしかしたら、私の代で終えろということだったかもしれません。「よかったんですよ、これで」。そう言い聞かせるようにしています。ご先祖様は私に何かを言うとしているのかもしれませんね。「中途半端なスーパー経営をスタートしてしまったが、清算するのはお前の責任だと、お前しかいない」と。中小企業のオーナー経営はオーナーの力に比例しています。私には、このぐらいの力しかなかったということです。
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