シリーズ あの人この人の「働き方」
2代目の社長をクビにして3代目に就任
～ スーパーやまと元社長 小林 久 （その2） ～
5回連続で、倒産した中小企業の元社長に取材を試みた内容を紹介する。今回は2回目。山梨県韮崎市を拠点とする「スーパーやまと」の元社長の小林 久氏は老舗スーパーを運営する（株）やまとの3代目だったが、2017年に倒産。
最盛期の2008年に売上は64億円、店舗数は16、正社員は80人、パート310人。2014年前後から大手資本の進出により、業績が悪化。3期連続赤字経常も、金融機関の支援や赤字店舗閉鎖、コストカットにより黒字転換した。しかし2017年12月、資金繰りが悪化し、信用不安による主要取引先からの納品ストップによる営業停止から倒産。この時、27億円、店舗9にまで減少していた。負債額は、16億7000万円。創業から105年だった。オーナーであり、社長の小林氏は自己破産。その後、倒産の経験をもとに講演や執筆、経営コンサルティングを続ける。
しかし2017年12月、資金繰りが悪化し、信用不安による主要取引先からの納品ストップによる営業停止から倒産。この時、27億円、店舗9にまで減少していた。負債額は、16億7000万円。創業から105年だった。オーナーであり、社長の小林氏は自己破産。その後、倒産の経験をもとに講演や執筆、経営コンサルティングを続ける。
小林氏は1962年、韮崎市生まれ。明治大学商学部卒。店長・専務取締役を経て、2001年、3代目の代表取締役就任。改革を次々と試みる。家庭生ゴミの堆肥化（ポイント付与）レジ袋有料化、ピンクリボン自販機、ペットボトルキャップ回収、古紙回収、廃油回収、高齢者・身障者雇用（5％）、発展途上国への楽器・衣料の送付、災害時に店内在庫が住民の備蓄倉庫として機能する協定など。
著書に『こうして店は潰れた～地域土着スーパー「やまと」の教訓～』（商業界）、『続・こうして店は潰れた』（同文館）などがある。
・スーパーやまと元社長 小林久ホームページ | こうして店は潰れた～地域土着スーパー「やまと」の教訓～
目次
01 ―――
改革のポイント
前回は創業や事業継承などをテーマとしたが、今回は経営改革を大きなテーマとする。まず、改革のポイントを列挙した後でインタビューを紹介したい。
１．銀行の態度と経営者としての危機感
- ・銀行から2000万円の融資が「約束」されていたにもかかわらず、社長就任後に手のひらを返したように融資を断られる。
- ・これにより、経営者として大きな危機に直面。倒産や夜逃げ、自殺の可能性まで感じ、危機感と責任感を痛感する。
２．赤字克服の取り組み
- ・2年弱で1億5000万円の赤字を克服。
- ・資金繰りが苦しい中、取引業者に頭を下げ、支払いを延ばしてもらうことで建て直しのための時間を稼ぐ。
３．野心的な改革
- ・長年の懸案であった安売りを適正価格に見直す。
- ・心を鬼にして不採算の本店を閉店。身内、取引業者、地域社会から反発や批判を受けるも、経営として正しい判断と実感。不採算部門を整理することで利益が上がることを身をもって学ぶ。
４．一族の整理・見直しと経営刷新
- ・当時、会社には10数人の親戚が幹部や社員として在籍。経営が困難な状況で助けてもらえなかったため、この時点で退職を勧めることを決断。
- ・経営刷新の必要性を痛感。株を持つ一族が危機に瀕する会社を支援しないのは問題であり、会社の私物化を改善する責任があると判断
５．具体的施策
- ・人員整理：親戚などを整理。
- ・不採算店舗の閉鎖：本店を閉店。
- ・コスト交渉：土地や建物の所有者に対して支払いの猶予や減額を交渉。
- ・「1年でいいから支払いを待ってほしい」「半年間だけ家賃を下げてほしい」と交渉し、一部で受け入れてもらう。
- ・光熱費の節約：スーパーで大量に使用する電気のコストを削減するために節電機を導入。
- ・その他コスト見直し：多方面にわたり経費削減や効率化を実施。
02 ―――
経営とはこんなにも難しく、恐ろしいものなのかー
― 前回の記事で取り上げたように、2代目である叔父の下で専務取締役をしていたわけですね。
スーパーやまと元社長 小林 久 さん
ええ、そうです。同族経営でしたから形式上、専務取締役という肩書をいただいていたにすぎません。実際には、経営の苦しみを肌で味わうことはほとんどなかったのです。当時（1990年代）は、イトーヨーカドー堂が進出してくる前でした。1980年代から大店法（大規模小売店舗法）は段階的に緩和されてきましたが、地元の商圏では強力なライバルとなるスーパーはなかったのです。だからこそ、経営は一応安定していました。
ところが、イトーヨーカドー堂が進出してきて状況は一変します。店舗を見に行ったのですが、商品や店内の雰囲気、サービスの質など、どれを取ってもスーパーヤマトよりも明らかにレベルが高い。単に「大きい店」だけでなく、“時代に合ったスーパー”だったのです。
その瞬間、直感しました。「うちでは勝てない。いずれ潰される」。それまではまだ視野が狭かったのでしょうが、倒産する会社や店は「経営者が怠けていたからだ」と思っていた時もあります。いざ、厳しい立場に立たされてみると、経営を維持するのはそんな単純なものではないと痛感しました。運もあるし、競合社の力もあるでしょう。地域経済の変化もあるはずです。それらが一気に襲いかかってくる。経営とはこんなにも難しく、恐ろしいものなのかー。その時、身をもって思い知りました。イトーヨーカドー堂が怖くてたまらなかったのです。本当に、夜も眠れないほどに。
03 ―――
とにかく、資金繰りが苦しかった
― まずは、どのあたりから取り組んだのでしょうか？
専務として財務を担当していると、資金繰りがよくないことがよくわかります。様々な支払いがありますからお金の工面をするために奔走しました。銀行は「あなたが3代目の社長になれば2000万円は貸す」と言ってくださいました。叔父の経営者としての力を信用していないようでした。それを信じて、私なりの責任感、使命感から叔父には辞めてもらいました。そして私が3代目となります。ところが、支店長が「融資はできない」と手のひらを裏返す。あまりにもショッキングで、社長として何をしていけばいいのか、全くわからない。
スーパーやまと
実の母親が死んでくれたら、生命保険から多少のお金が遺族である自分に入るのかもしれないなんて思いました。事実ですよ…。そのぐらいバカな息子だった。経営者としての力や自信がなかったのです。ただ、母は体が大きく、元気で丈夫でしたから、なかなか死にそうにない。これでは保険は当分おりないとひそかに調べました。だから、あきらめました（笑）。社長だから何とか突破しなきゃいけない、と発想を切り替えるようにしたのです。
まずは、お金の工面。とにかく、資金繰りが苦しかったので期日までに払えない取引業者を回りました。「もう少し待ってください。なんとか願いします」とひたすら頭を下げます。ある方は、おっしってくれました。「お前は偉いな。祖父（創業者）にはお世話になったから。今回はとりあえず、話を受け入れてやろう」。とにかく苦しかったから、支払いを延ばしていただき、助かりました。 ただ、これはある意味で時間を稼ぐためです。その間に経営を建て直ししないといけない。そうでないと、本当に支払いができない。
04 ―――
安売り体質の改善と本店閉鎖に挑む
― 次にどのような試みをしたのでしょうか？
長年の懸案だった「安売り体質」を改めました。2代目の叔父の頃は大型店に対抗できうるものが、唯一、安売りと考えていました。しかし、卵が10個入った1パックが10円といった値付けでは、利益など出るはずがありません。安売りそのものをやめたのではなく、「常識的な安売り」、つまり、適正価格へと切り替えたのです。商品や時期によって柔軟に価格を見直し、お客さんからしても納得感があり、根拠のある価格をつけるー。業界ではそんな当たり前のことが、スーパーやまとにはほとんどなかったのです。
もう1つ試みたのは、本店の閉鎖。当時4店舗を抱えていましたが、本店が大赤字。当時、創業100年近い老舗にとって「本店を閉じる」のは容易ではなかったのです。当時、私はそこにこだわりを持ちませんでした。40歳で、若い経営者といえる年齢でした。若さゆえか、行動力や決断力だけが取り柄であったのでしょう。こんなことを社内では皆に言っていました。「採算が合わないなら、閉めるしかない。それは地域貢献を放棄することではない。まずは自分の会社の経営を立て直してこそ、地域に貢献できる」。
スーパーやまと店内での販売
おそらく、2代目の叔父は地域への貢献意欲や責任感、義理や見栄もあったのでしょう。「閉店したら恥ずかしい」「創業者である祖父の顔に泥を塗るようなものだ」と。
わからなくもないのですが、私はそうした“経営者の見栄”こそが、会社を苦しめる要因だと思いました。だからこそ、迷いはなかったのです。
心を鬼にして、店を閉めました。同族経営の怖さですけど、親族からはいろいろと言われました。お客さんからも取引業者からも、地域の方たちからも…。直接、間接に言われます。「強引だ」「冷たい」「冷酷」「先のこと、何も考えていない」…。
ただ、ここで1つ学びました。思い切ってやってみると、ドーンと利益率は上がります。それはそうですよね。不採算部門をなくすわけだから。そんな手法は良くないと思う人もいるかもしれませんが、経営としては良いことなのだとわかるのです。これを機に不採算部門や採算に合わないことを廃止にしたり、無くしたりしました。「今、この時点において余計なコストをなくしていく」のです。 この姿勢で進めると、確かに全社で利益率は上がりはじめました。社員の意識もしだいに変わっていくようでした。会社が変わる、と感じるのでしょうね。
05 ―――
同族経営の廃止
― 血縁関係のある方と摩擦が生じると、やりずらくなるのではないでしょうか？
それはありうる、と思います。この時点で10数人の親戚が幹部や社員としていました。私が心底困った時、力を貸してもらえなかったのです。いろいろ思うことがありましたので、全員に辞めてもらうようにしました。
私個人ではなく、スーパーやまとを支えてくれなかったのです。通常の社員ではなく、一族であり、血がつながっています。会社がこういう経営状態になったのには親戚たちにも責任はあるはず。長年、経営に関与してきたわけでしょう。株式を持っている人もいます。経費でいろいろと飲み食いをしていたし、 会社としても様々な優遇措置を図ってきました。経営危機に何らかの支援をしてくれてもよさそうなのに、全く助けてくれなかった。こんなふうに会社をいわば私物化している人たちはおかしいんじゃないか。経営を刷新しなきゃいけない。そのように思ったのです。
― 社内の雰囲気や社員たちは、どう変わりましたか？
こういう人たちが一掃されたことによって、がんばってくれていた社員やパートの中にずいぶん喜んで、仕事への姿勢がさらに良くなった人も現れました。おそらく、不満があったんでしょうね。特にベテランが「今までは、幹部（親戚）に意見が言えなかった。言えるようになってよかった」と話してくれました。
ベテランがさらにがんばってくれるようにするのは、経営するうえではとても大事です。正社員よりもパートのほうが、はるかに数が多いですから。この時期に「スーパーパート」という制度を設け、がんばってくれている人を10人前後選びました。多少ですが、時給を上げました。当時、山梨県の業界の平均相場時給が800円から900円。スーパーパートの時給は、1000円以上にしました。当時のスーパーやまとの業績や財務面からすると、相当に無理をしながらお支払いをしていたのです。皆さんがよくがんばってくれました。自分が認められている、と感じてくれていたのでしょうかね。
同族で経営が独占されていた時は時給を上げる意識に乏しく、むしろ、いかに自分たちが会社のお金を懐に入れるか、を考える人が多かったように思います。それが、ダメだったのではないでしょうか。それを変えたのが良かったのではないかなと感じます。
06 ―――
あの改革で利益率は大変に良くなった
― 会社が変わる、といった意識が全社に浸透していくのが伝わってきます。？
この時期、経営改革でいろんなことをやりました。土地を借りている所有者に「1年間、支払いを待っていただけませんか？」とお願いもしました。家賃をこれだけ下げてほしいと交渉しました。断りを受ける場合もあれば、お願いを承諾してくれた方もいます。 スーパーはたくさん電気を使いますから、節電機も入れました。様々な試みや工夫をしました。
それでも売上10億円前で負債1億5000万円を返すのは、こういうコスト削減をしても難しい。絞れるものは絞りました。つらかったのは、私と家内との結婚式の仲人である問屋さんに行き、値段を下げてほしいと交渉した時。これは、みじめだったね。ただ、いろいろと話し合いの末に取引をやめました。これを機に長野県の問屋にスイッチしました。
この問屋が、とても良い問屋でした。納品はきちんとした時間通りに配送されるし、欠品なく納品してくれます。プロモーションはしっかりしてくれるし、売れ場もレイアウトしてくれるのです。陳列の伝いもしていただきました。利益率は、たいへんに良くなりました。経験論から言えば、取引業者を苦しい時には多少見直すことも必要かもしれません。
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