シリーズ あの人この人の「働き方」
5回連続で倒産した中小企業の元社長に取材を試みた内容を紹介している。今回は5回目（最終回）。山梨県韮崎市を拠点とする「スーパーやまと」の元社長の小林 久氏は老舗スーパーを運営する（株）やまとの3代目だったが、2017年に倒産。
最盛期の2008年に売上は64億円、店舗数は16、正社員は80人、パート310人。2014年前後から大手資本の進出により、業績が悪化。3期連続赤字経常も、金融機関の支援や赤字店舗閉鎖、コストカットにより黒字転換した。しかし2017年12月、資金繰りが悪化し、信用不安による主要取引先からの納品ストップによる営業停止から倒産。この時、27億円、店舗9にまで減少していた。負債額は、16億7000万円。創業から105年だった。オーナーであり、社長の小林氏は自己破産。その後、倒産の経験をもとに講演や執筆、経営コンサルティングを続ける。
しかし2017年12月、資金繰りが悪化し、信用不安による主要取引先からの納品ストップによる営業停止から倒産。この時、27億円、店舗9にまで減少していた。負債額は、16億7000万円。創業から105年だった。オーナーであり、社長の小林氏は自己破産。その後、倒産の経験をもとに講演や執筆、経営コンサルティングを続ける。
小林氏は1962年、韮崎市生まれ。明治大学商学部卒。店長・専務取締役を経て、2001年、3代目の代表取締役就任。改革を次々と試みる。家庭生ゴミの堆肥化（ポイント付与）レジ袋有料化、ピンクリボン自販機、ペットボトルキャップ回収、古紙回収、廃油回収、高齢者・身障者雇用（5％）、発展途上国への楽器・衣料の送付、災害時に店内在庫が住民の備蓄倉庫として機能する協定など。
著書に『こうして店は潰れた～地域土着スーパー「やまと」の教訓～』（商業界）、『続・こうして店は潰れた』（同文館）などがある。
・スーパーやまと元社長 小林久ホームページ | こうして店は潰れた～地域土着スーパー「やまと」の教訓～
目次
01 ―――
スーパーの業界では、「100億アタック」といった言葉があります。100億円目指してがんばりましょう、ということですね。 他の業界だと、「10億アタック」「20億アタック」「30億アタック」なのかもしれません。それぞれの売上の前に壁があるとすると、ぶつかるのには何らかの理由があるはずです。それを見つけ出し、乗り越えなきゃいけない。 経験論で言えば当たり前のようでいて、なかなか難しい。なぜなら、そこに至るまでの成功体験がありますから…。それがあるがゆえに理由が見つけられない。やがては力尽き、越えられなくなります。
乗り越えるためには、それぞれの時点での状況にあった組織を作っていくのが必要です。それが、次につながります。たとえば、現在6～８億で10億円の壁にぶつかっているとします。組織作りをして10億を越えると、20億、30億の壁にぶつかった際の土台になります。新たに組織を改良し、20億、30億の壁を乗り越えるのです。
スーパーやまと元社長 小林 久 さん
この繰り返しで組織や仕組みが状況に応じて成長し、業績が伸びます。個々のステージにふさわしい組織にしていくことができるか否かー。各ステージで組織づくり、言い換えると投資をします。効果が現れるのには、時間がかかります。それでも、投資は大切。たとえば、社員教育も投資ですね。人の採用も。
2017年に倒産して以降、自らの経験を生かし、様々な中小企業の経営者にコンサルティングをしてきました。10億、20億、30億と壁を越えると、経営者としてホッとするのかな、安心している感じがする場合があります。私もそうであったからわかるのですが、それが悪い方向に向かう時があるんです。慢心や油断につながるケースがあるように感じます。
乗り越えるのは立派なことで、素晴らしい。だけど、10億、20億、30億ならばまだ経営基盤がもろい。そのあたりは、常に警戒しないといけない。かつての私はその警戒心が足りなかったのかもしれません。この規模の会社の社長は、本当に大変。「振り返ると、10億を越えていた」「運がよく、20億、30億と進んできた」と偶然のケースがあります。この場合、その後、どこかのタイミングでうまくいかなくなる時があるのかもしれません。組織づくりが十分にはできていない可能性がありますから…。
むしろ、各ステージできちっと仕組みを作り、苦しみながらも着実に10億、20億、30億と越えてきた方がその後、安定して成長していくように思います。その姿勢が社員たちに「今はここまで来た、今度はここを目指す」と共有されます。これが組織作りをするうえで大切な点です。
02 ―――
そう思います。かつては、地方のスーパーが生き残るボーダーラインが100億と言われていました。うちは、2008年のピーク時で70億だったから残れなかったのかもしれません。この場合の「生き残り」は、会社として単独で生存するという意味です。もちろん、大手のグループの傘下に入り、生き残る道もあるでしょうね。
100億円以下のいわゆる地方の小売店やスーパーは、今後20年以内に9割は消えるかもしれません。可能性が高いのが、進出してきた大手のスーパーに吸収合併されるケースでしょう。そこの看板で商売をしていくことになるのではないでしょうか。100億円以上でも難しい場合があるのかもしれません。
最近は、「500億アタック」と言われているのです。500億に達していないと、地方のスーパーは生存競争が難しくなると考えられています。ただし、油断はできないはずです。早いスピードで市場が小さくなっています。物価や税負担がさらに高くなるかもしれません。こうなると、特に地方の中小スーパーにとってはますます厳しくなるかもしれないとは思います。
100億から500億円までの間にも壁はいくつかあるのでしょうが、組織づくりはとにかく大切。どこまで成長しても、会社は社長１人で動かすものではないですから…。1人では限界があります。中小企業は業界により違いはあるのでしょうが、スーパーの場合は特に100億円以下ぐらいのうちは社長が１人で突っ走らざるを得ない一面がある。その意味でもつくづく難しい。
そうでしょうね。自分たちがどういうスーパーになっていこうとするのかー。これらの経営理念や目標は、常に持っていないといけない。全社に浸透していないと、日々の数字を追っかけるところに心を奪われ、組織としてはしだいに機能しなくなっていく。社員やパートの意識に浸透させるのは難しいです。辞めていく人も少なからずいますから。
経営理念というと難しいスローガンのようなものが出てきて、各現場になかなか伝わらない場合があります。私は社長をしていた頃から、社員たちに浸透しない理念って何だろうとよく考えてきました。私にとって1つの理念とは、「お客さんがそこのスーパーに行かなければいけないもの」です。なぜ、他ではなく、スーパーやまとなのか…。そのような理念が各現場に浸透しやすいように感じます。
03 ―――
中小企業においては、特にブレーンの存在が重要です。社長が乗るおみこしを担ぐ人と言ってもいいでしょう。私は幹部や社員、パートにはとても良い人が多かったし、大変に恵まれていました。感謝することがとにかく多かった。一方で、みこしを担いでくれる人は少なかったのかもしれません。きっと、私自身が担がれる人ではなかったんでしょうね。そのレベルの経営者でしかなかった。それだけの人望や実績はないし、能力もなかったのでしょう。つまりは、社長の器ではなかった。
やはり、きちっとした経営者がいる。その人を担ぐブレーンがいて、全社をしっかりさせていく。その際に理念や目標が大切。すると、組織の裾野が広がります。ブレーンの部分がきちんと機能していない。それなのに、店長や社員やパートの採用や定着、育成を優先しようとする。それは、組織作りとしては順番が違うのではないかなと思います。ただし、これも失敗してわかるんです。あの頃の私が、そのあたりを勘違いしていました。
ブレーンがいないから、様々な仕事を1人で抱え込む。幹部や社員、パートたちはワンマンにならざるを得なかった私に必要以上に気を使う。不都合な情報や悪いこと、各店舗の問題点を言わなくなります。今になってわかるのですが、私が言えないようにしていたのでしょうね。結局、いい情報だけを聞くようになる。いつしか、社内外の状況が見えなくなる。これでは、ダメ。
倒産を伝える地元紙「山梨日日新聞」の記事
小さな会社ながらも賃金を上げたりして気を使っていたつもりでしたが、正しい情報を言ってもらえなくなる。たとえば2017年の倒産寸前の時、「問屋から納品を止められるみたいですよ」というように。それが、伝わらなかった。私としては人生最大のポカです。バカのことをやったな、と。自社にとって不都合であったり、悪い情報であったとしても、社長のところに迅速に上がるルートを常に作っていなきゃいけない。1本ではなく、いくつかのルートを持っていたほうがよいでしょうね。それが、私にはできなかった。今でも後悔しています。
中小企業でオーナー経営の場合、社長の資質は大事です。社長の力以上には、会社は成長しないようになっています。私の経営者としての価値は、売上で言えば60億～70億のレベルだったのです。それ以上のものはなかった。ある知人が「いや違うよ。お前は17億の負債を抱え、倒産させたんだから、マイナス17億の価値だよ」と言う。倒産するとそういうことを真正面から言われる時があります。仕方がないですね…（苦笑）。
04 ―――
後援会には中小企業経営者が多数集う
大変にありがたく思っています。2017年に倒産するまでの特に苦しかった5年間は、弱音を吐けませんでした。家族にも社員にも、銀行にも取引先にも。社長が「苦しい」なんて言ったらすべてが終わりだと思っていました。だから、表向きはいつも普通にしていた。でも、内心は毎日地獄です。 頭の中で「どうする？どうする？」って言葉が1日中回っていました。 夜中に起きては通帳を見てため息をついて、朝になったら電話が鳴る。その繰り返し。
そんな中でも、社員やパートは本当にすごくがんばっていました。お客さんにいつも誠実に対応してくれていました。 だからこそ、「自分が社長でよかったのか？」という思いは今であります。感謝と申し訳ないという気持ちは消えません。それでも、「経験は無駄ではなかったのではないかな」と思う時はあります。失敗や苦しみがあるからこそ、講演やコンサルティングの場でお話ができます。
倒産時に届いた有志の寄せ書き
中小企業の社長の多くは、当時の私と同じような苦しみを抱えています。売上が落ち、金融機関との関係が悪化し、社員との信頼も揺らぐ。そういう時、相談を受ければ「無理をしないほうがいいですよ」と言います。自分が壊れてしまったら、経営どころじゃないから。状況に応じてこんなことも言う場合があります。「何が何でも経営を続けることが、正解ではないと思います」。倒産や自己破産という現実を経験しているからこそ、言えるつもりです。
たとえば売却や合併という道で、社員やパート、取引先などを守れるのなら、それも1つの「守り方」だと思うんです。実際、地方のスーパーの多くは、今後は大手の傘下に入ることで生き残るようになるのかもしれません。先程お話したように、今後20年で100億円以下の地方のスーパーの9割は姿を消す可能性があります。
全国各地の後援会は、毎回満員
それは悲観ではなく、現実の分析です。ただし、「消える」と言っても、完全に無くなるわけではありません。「名前を変えて生き残る」ケースもあります。つまり、大手チェーンの一部門としてその看板で営業を続けていく。そういう形が、これからの“地方スーパーの現実的な生存戦略”の1つだと思います。
私は、こう伝えています。「会社を“続ける”ことと、“残す”ことは違います」。無理に続けるよりも、次のステージに託す勇気を持つ。その判断をするためには、何より“心の余裕”が必要です。私自身がそれを失ったからこそ、強く伝えていきたいのです。
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