ダイバーシティ推進や人的資本経営、心理的安全性、エンゲージメント向上――。企業には多様な組織課題への対応が求められている。しかし、制度や仕組みを整えるだけでは組織は変わらない。組織を動かすのは人であり、人と人との信頼関係である。本インタビューでは、社会心理学を専門とする東京女子大学准教授・正木郁太郎氏に、集団心理やダイバーシティ研究の知見を基に、現代の組織が抱える課題とその解決策を聞いた。管理職のマネジメント、感謝と称賛の実践、企業文化の醸成、中小企業における組織力強化まで、学術研究と企業実践を結び付けながら、組織を強くするための具体的なヒントを探る。中編では、昨今の職場でのコミュニケーション上の課題や感謝と称賛を実践する意義などを聞いた。
【中編のエッセンス】
本編では、現代の職場で深刻化するコミュニケーションの難しさや管理職の負担、さらに感謝と称賛が組織にもたらす効果について、社会心理学の視点から解説する。多様な価値観を受け入れる時代だからこそ、管理職は自分を無理に変える必要はなく、自らの価値観を持ちながら相手を尊重する姿勢が重要だと説く。また、企業は「絶対に守るべき価値」と「多様性を認める領域」を明確に線引きすることが求められるという。さらに、感謝と称賛は単なる美徳ではなく、信頼関係や組織力を高める実践的なマネジメント手法であり、制度や人的資本経営を支える土台になると指摘。テレワーク時代だからこそ、人と人とのつながりを意識的に育む重要性を訴えている。
【中編のキーメッセージ】
① 多様な価値観が共存する時代でも、管理職は自分を無理に変える必要はない。相手を認めながら自分の軸を持ち、役割としてのリーダーシップを発揮することが重要である。
② 感謝と称賛は単なる礼儀ではなく、信頼や協力関係を育み、ダイバーシティ推進や心理的安全性、組織力を支える基盤となる実践的なマネジメントである。
③ テレワークは利便性を高める一方で、人と人とのつながりを弱める側面もある。デジタル活用と対面コミュニケーションを組み合わせることが組織力向上の鍵となる。
その辺りに関しては間違いなくそうだと思います。私自身も昔よりも難しくなっている気がします。まあ、昔も難しかったかもしれませんがね。それこそ、 「近頃の若者は」と何千年も言っているのと同じように、 「昔も昔で難しかった」と言われると、 「それはそうかな」という気もしてきます。
それはそれとして、今は難しいのか難しくないのかと言えば、確実に難しいと思います。それこそ色々な個性を認めないといけない雰囲気になって来ています。あとは、それこそよく伺う話として、リモートワークを入れている会社だと、その中で色々な繋がりが希薄になるようです。そういう意味でやはり難易度が高い状態になっているのは間違いありません。
そうですね、今おっしゃっていただいたことは、一人や二人の話ではなく、広く見られる現象だろうと思います。そういう管理職を見ていて、若手社員は「管理職になるのは絶対嫌だ」という調査結果に数字として表れる、といったように繋がっているのだろうと思います。
その上で、 「ではどうすればよいか」という話ですが、ポイントが少なくとも二つあると思っています。一つは、管理職の方に「こうしていただいたらどうか」という提案、もう一つは会社側に対する提案です。
まず管理職ご本人については、そもそも今おっしゃっていただいたみたいに、マネジメントが難しい状況にあるのは間違いないです。どうしても、接しなければいけない・認めなければいけないとされる価値観の多様さが増えていますし、配慮しなければいけない問題も増えています。実際、ハラスメント対策という名目もあって、同僚や部下に気軽に話しかけにくかったりする実態もあります。その反面、部下からは「自分の事情を察して」「成長機会を与えて」などといった要望も多くなっています。そんな意味で非常に大変な環境で部下をマネージしなければいけないのは間違いないと思います。
その上で、一つだけ私からお伝えできることがあるとすれば、管理職の方は自分を無理に歪める必要はないということです。異質な価値観や多様性を大事にしよう、という話になると、どうしても「違う価値観を受け入れなければいけない」と強いられている気持ちになることもありますし、実際にそう求める風潮があることも事実ではないかと思います。しかし、これは研究でも言われていることですが、 「違う価値観が存在すると認める」ことと、 「自分が変わる」という話は本来は別物なのです。 「あなたはそういう考え方をしていても良いと思うよ」 「でも自分はそれとは違うけれどね」、そういう線引きの仕方をしたうえで、妥協案を探すという関わり方でも特に問題はありません。
例えば、根っからの日本企業で、海外から特定の宗教や信条の方を受け入れよう、となったとします。そうなったとしても、受け入れ先部門の管理職の方は、当該の宗教に改宗する必要は全くありません。 「あなたはあなたでいいよ」 「ただ私は私でこうだよ」、さらにいえば「会社のルールはこうなっている」ということを建設的に話し合えるか、あるいは自分は自分で自信を持てるのかが、結構重要なポイントだと思っています。研究によっては、こうした互いを尊重する関わり方こそ、寛容性だと表現するものもあると理解しています。
その上で、優れたリーダーシップというのも、いわゆるカリスマや優しさのような「内心」の問題だけとは限りません。むしろ、リーダーらしい行動を取れるかどうかこそがリーダーシップである、という考え方もあります。その意味では、リーダーシップは「内から湧き上がるもの」というよりは、 「演じる力」のような部分もあるかもしれません。 「自分はこういう人間だ」という本心は別にあるうえで、上司という立場をどう上手く演じられるのか。そうした割り切り方をして、リーダーとして求められる振る舞いやスキル、ある種そこを演じてみるという捉え方をしてもよいと思います。
もう一つが、会社の経営層や人事部に対してできそうな提案です。何かというと、 「線引き」の重要性をお伝えしたいです。公的機関にしろ、企業にしろ、マネージャーの方々も含めてエンゲージメント高く働いている会社は、 「線引き」が非常にわかりやすくなっていることが多い印象です。線引きとは何かというと、 「これは大事、絶対に守らなきゃいけない」というところと、 「ここは別に守らなくて良い」いうところです。
このマネジメントが上手くできている例としてよくご紹介しているのは、ジョンソン＆ジョンソン社です。この会社では、自社のミッション（同社ではクレドと呼ぶ）はこれだというものを明確に掲げ、それは絶対に守らなければいけない、ということが規範になっているようです。ただし、あらゆる考え方や行動を縛るというよりは、ミッションは共有・遵守した上で、 「それさえ守っていれば貢献の仕方は多様でよい」というように捉えていると聞いています。だからこそ、社会的マイノリティの方々の活躍推進にも熱心で、ミッションに貢献できる・したいのであれば、個性は多様でよい、と考えているようです。その辺りの線引きをしっかりと行うことによって、働いている方々が後ろ向きな理由で揉めないようにしています。 「最低限ここは絶対に守る」 「それを守らない・守りたくないなら、活躍の場所はこの会社ではないかもしれない」、そういった考え方を明確にしている企業はいくつかあります。
もちろん、ミッションに貢献するために具体的にどう行動するかは、従業員一人ひとり違っていてよいのです。他方で、ミッションや共通の目標が定まっているからこそ、よく伺う「個性を認めないといけないようだから、自分勝手にふるまうメンバーに対して、どこまで強く言ってよいか分からない」みたいな場面でも、ミッションや目標に関する点では、 「これは強く言わなければダメだ」 「だから強く言おう」というスタンスを取ることができます。ミッションや目標を定め、推進する立場が経営層か人事部か、経営企画部か、といった違いはありますが、いずれにしろしっかり定めるべきだと思います。
このようにして守るべき点が明確になると、多様でよい・認め合うべき点と、そうではなくて「一緒」であった方がよい点がはっきりします。そうなれば、管理職としても部下と対話をして「ここは強くいこう」 「別のところでは色々なやり方をしっかりと認めていこう」みたいな線引きもできるようになります。こうして、職場の一体感と個性を併存させるやり方を取ることができたら、多分マネジメント自体は少し楽になる気がします。加えて、副作用に近いですが、ミッションや目標が明確になると、その方針に合わない人がそもそも入社しなくなることもあります。そういう、いわゆる自己選抜が働くというメリットもあるだろうと思います。
実際には、組織運営はそう簡単に割り切れるものではないので、なかなか難しいかもしれません。しかし、できる範囲で「自分たちの会社で守るべきものが何か」、逆に「守らなくても良い部分が何か」というのを明確に線引きするのが大事になってきます。そこは、会社の経営層や人事、経営企画、社内広報など、様々なお仕事の方にお勧めしたいです。
実は、きっかけは複数あります。一番初めのきっかけは、元はと言えば、組織づくりが上手く行っている会社に研究で出会ったことでした。
ある会社で、ダイバーシティ＆インクルージョンに関する意識調査の監修を務めさせていただいたことがありました。2017年頃から数年にわたってのことです。その会社はダイバーシティ＆インクルージョンに意欲的で、先進的な会社だと称されていたのですが、実際に調査をしてみても、本当に従業員一人ひとりに人柄の良い方が多く、実際にデータにも反映されていました。
そういうことがあり、 「その会社の中で一体何が起きているのだろうか」 「なんでこうなるのだろうか」みたいなことを色々と考えていました。そこで発見したことの一つが、日常のコミュニケーションの中でお互いに相手のことを認めた上で、 「もっとこうしたら良いのではないか」と建設的なフィードバックができていることでした。このように、実際にダイバーシティ＆インクルージョンを推進されている会社で、そういったことが上手くいっている様子を見たというのが、スタートラインの一つでした。他にもきっかけはあるのですが、大きな原体験の一つでした。
それに関連して、 「もしかしたら」ということで感謝や称賛に関する学術研究を調べはじめ、データの分析も進めました。すると、どうやら特に感謝は学術的にも一定の研究蓄積があるようだと分かりました。だからこそ、そういった学術研究の知見と、現場で実際に上手くいっている事例を組み合わせたら、少しでも色々な組織やそこで働く人にとって良い環境を作る助けになるのではないか。そう考え、体系的に研究に取り組み始めました。
さらに言うと、自分で自分の研究を否定しているようにも聞こえるのですが、単に「ありがとうと言うのは大事だ」と言ったら、 「それはそうだな」と終わりがちです。あえて取り組む必要性も特に感じにくいです。だからこそ、もし本当に感謝と称賛が人と組織にとって大事なのであれば、それがどうして大事であるのかをデータでしっかりと研究して答えることが重要になります。あるいは実際に施策として導入するにあたっては、感謝にしろ、称賛にしろ、何かを伝える時にどういう伝え方をすれば良いのか、あるいはどういう広め方をしたら有効なのかをより細かく深掘りしていく必要もあるでしょう。単純に「ありがとう」が大事だ、とだけ訴えるのではそこまで議論は深まりませんし、多くの方々の納得感も得にくいと思います。
やはり、なにかとエビデンスが求められる世の中でもあるので、そういう意味でもしっかりと感謝と称賛も研究の対象にもする必要がありますし、逆にそういうふうに論拠をつけてお伝えしていくことによって、 「ならばやってみるか」と思っていただける方が増えてきます。そこで、敢えてそれをメッセージだけというよりは、データをじっくりと積み重ねて、優れた研究として成り立たせたいと思いました。
それは本当にその通りです。そもそもなぜ私が感謝と称賛の研究を柱の一つとして取り組んでいるのかと言えば、先ほどお話した原体験でのショックが大きかったからです。
やはり、これだけ世の中で「ダイバーシティ＆インクルージョンが上手くいかない」とか、 「組織がなぜか殺伐としている」 「コミュニケーションがますます難しくなっている」みたいに言っている中で、調査をさせていただいて、上手く行っている会社の本質がどこにあるのかを考えていくと、結局人間がそんなに画期的な進化を遂げているわけではないことに気づきます。
結局、人の心理にしろ、行動にしろ、問題はその辺りの根本にあります。人とは何かという根本は変わらずに、人が使うテクノロジーや技術が色々と進化しているだけなのです。それこそ、昔は SNS やインターネットが広がることによって得られる情報が増えて、それによって「世の中がバラ色になります」 「より民主的な世の中になります」と言っていたところが、残念ながら今起きているのはそうではありません。デマや炎上との戦いが続いたり、社会の分断が深まったり、かえって権威主義的な動きもあったりします。
そういう意味で、結局テクノロジーが進化しても人間は人間のままというのもあります。それと同じことが、ダイバーシティ＆インクルージョン推進にも起きているのだと思います。何か画期的な制度や仕組みを入れたとしても、やはりそもそも人間関係が崩壊しているとか、そもそも対人関係の土台がなっていなかったりすると、うまくいきません。それで色々な制度や人事が回らなかったりしているのです。
だからこそ、この感謝と称賛の話というのは、それだけでいくと当たり前と言えば当たり前ではあるものの、 「しっかりとできていますか」は考える必要があると思います。思ったよりもできていない方々や、できていないままにしてしまっている部分も、自分も含めて色々あると思います。そこをデータで示していくということです。
そうして人間関係や信頼の土台ができていたら、やはり色々な制度にプラスアルファになります。流行りのエンゲージメントや心理的安全性の向上もそうですし、従業員の自律性向上や、あるいは先ほど触れたミッションや共通目標の浸透もスムーズになるでしょう。違う角度からいえば、感謝と称賛が様々な制度の土台として大事になるということをお伝えすることによって、感謝や称賛を増そうというモチベーションにもつながるかもしれません。
そういう意味でも、感謝と称賛は先ほどおっしゃっていたみたいに当たり前の部分もあると思います。よく使う譬え話として、感謝と称賛は漢方薬的にしか効かないと思うのですが、逆に言えば良くわからないけれど色々な不調に効くみたいな、そういう一面もあります。やはり、 「何で大事なのか」というところも含めて、色々なものと関連付けてお伝えしていくのが大事なのだろうなというのは考えながら研究を続けています。
端的にいうと、ありとあらゆる「繋がり」にプラスに働くと考えています。その「繋がり」というのが何なのか、どのようにプラスなのかという話は、深く・広い話になるので、ぜひ私の著書をご覧いただきたいです。
人間は対人関係や信頼で回っている部分があります。たとえば、一見すると個人の問題に思える「モチベーション」というもの一つをとっても、誰かの助けになりたい、という気持ちがモチベーションになることもあります。それだけ人にとって、対人関係や信頼は大きなものなのです。そういう意味で、感謝と称賛は、日々の仕事上の繋がりや信頼関係、コミュニケーションを強化するという面もありますし、そこから生まれるモチベーション向上につながったり、更なる助け合いや主体性を促したりと、色々なところにプラスに働いてきます。その意味で、感謝と称賛は「繋がり」を起点に、人や組織の様々な面にプラスに働く。そういう話かなと思います。
個人的には間違いなく強くするものだと思っています。それこそ、今年開催されたサッカーワールドカップ北中米 3 カ国大会にしても、どのチームが勝ち進んでいるかを見てみると、スター選手が揃っているチームばかりが勝っているわけではないことに気づくはずです。それこそ、どこかの国の代表メンバーの所属クラブなどを見てみてみると、そんなに超一流の一番手、二番手選手ばかりではないチームも予選では結構勝ち上がっているところもあったりします。
やはり、そういうふうに表れている通り、一人ひとりがただただ強いだけで、強い人をかき集めたら組織が強くなるのかというと、多分そうではなかったりします。その人たちの間での連携が上手くいっているとか、チームワークが上手くいっているとか、戦術が浸透しているとか、そういったものがある。そうした、強い個人が「点」だとすれば、点と点をつなぐ「線」が太く、充実しているかも大事なのだと思います。
一方で、昨今は人的資本経営のテーマのもと、どちらかというと従業員個人を強くするみたいなことがトレンドになっているようにも感じます。エンゲージメントも捉え方によってはそうした個人を強くするキーワードですし、スキルや能力への人材開発投資をする、ということもその一環です。その反面、繋がりに働きかけるとか、昔、それこそ色々な方々が好きだったはずの「組織力」みたいな言葉がどこかに消えてしまいました。
その意味で、そういったどこかに消えてしまった組織力や繋がりみたいなものをもう一度取り戻す。それを、身近なところからアプローチできるようにしようということで、組織力を高める動きも見られつつあります。 「その第一歩としてどこから入ったらよいのか」。「まずはここからではないか」という一つの案として、感謝・称賛とその具体的な活用みたいな話がありえます。忘れられてしまった組織力なるものを取り戻す、強化する、そういうもののために、感謝と称賛が何か有効になるのではないかと信じて研究しています。
社会心理学の観点から組織を研究している、ある研究者の論文の研究結果ですが、テレワークは厳密に言うと二つに要素分解できます。要素 1 は組織力にプラスに働く可能性があり、要素２はマイナスです。
要素 1 が何かというと、組織が物理的に隔離されることです。やはり、人が離れていることによって、 「お互いの顔色がわからない」 「表情から何かを読むこともできない」 「気軽に話しかけることもできない」…、そんな声が高まっています。そうなってしまうと、それはそれで確実にチームワークや組織力が低下してしまいます。なので、この点から言えば、テレワークで組織としての力は弱くなるだろうと思います。
一方で、要素２は IT 技術の普及です。テレワークやリモートワークが普及して良かった部分は、チャットでコミュニケーションを取るとか、データの共有が加速していることです。最近、学校や自治体でもちらほらあるようですが、あらゆる情報が紙で乱雑に管理されていて何も整理されていないみたいな状況から、少しずつ電子化して、テクノロジーを使って共有をスムーズにしていこうという動きがあります。そして、それを支援する色々なツールを使うようになっています。これもまた、テレワークやリモートワークの一面だといえますし、テクノロジーを活用して色々な媒体でコミュニケーションを取れるようにしているわけです。そちらは組織力を高めることにつながっています。
なので、テレワークやリモートワークでは、物理的に離れることによるマイナスの効果も見られますが、テクノロジーでチームワークが円滑になるというプラスの効果も見られます。それゆえに、総じて組織力を良くも悪くもしない、というような調査結果もあります。その意味で、テレワーク、リモートワークには良し悪しの部分があるのだと思います。ただ、 「対面で働きながらも、テクノロジーの活用も進めるのが一番良いのでは」という気もするのも事実です。
それとはまったく別の論点で、テレワークやリモートワークが経営上プラスになることがあるとすれば、組織力を低めてでも、人材の引き留めの部分でテレワーク、リモートワークを入れておかないと、人が集まらないということはありえます。労働人口が減ると、働き手の側の競争力が高まるので、少しでも好条件でないと人が集まらない。だからこそ、テレワークやリモートワークを認めることで人材を惹きつけようとしたり、認める代わりに報酬面の待遇は妥協してもらえたり、そういう部分でプラスになることはあるかもしれないです。
正木 郁太郎 氏
東京女子大学
現代教養学部
心理学科 准教授
2017年 東京大学 大学院 人文社会系研究科 博士課程修了、博士（社会心理学）。その後、東京大学 大学総合教育研究センター 特任研究員、同 人文社会系研究科 研究員などを経て、2021年 4月より東京女子大学現代教養学部 専任講師、2024年 4月より現職。民間企業との業務委託やアドバイザーなどの経験複数。