ダイナミック・ケイパビリティとは、急速に変化する環境に適応するため、社内外の経営資源を組み合わせ直し、再構成していく組織の能力です。神戸大学大学院の庭本佳子准教授は、この組織能力を高めるには、状況に応じて誰もがリーダーシップを発揮する「シェアド・リーダーシップ」が欠かせないと語ります。
前編では、初年度の人的資本開示が「防御的」だったことと、独自指標を考える意義を紹介しました。では、環境変化の激しい時代に、組織として人の力をどう高めていけばよいのでしょうか。
本記事では、庭本准教授へのインタビューをもとに、戦略人事を担う人事に求められるスキル、女性活躍推進で数値目標を掲げる意義、ダイナミック・ケイパビリティの考え方、シェアド・リーダーシップと自律型組織、そして中小企業が「柔軟性」を強みに変える方法について解説します。
この記事でわかること
・戦略人事を担う人事に求められる「数値」と「生身の声」をつなぐスキル
・女性活躍推進で、まず数値目標から始めることの意義
・ダイナミック・ケイパビリティとは何か
・シェアド・リーダーシップと自律型組織の関係
・中小企業が柔軟性を強みに変え、従業員一人ひとりに向き合う大切さ
神戸大学大学院 経営学研究科 准教授（取材時）。2008年京都大学法学部卒業。2010年京都大学大学院法学研究科法曹養成専攻修了。2015年神戸大学大学院経営学研究科博士課程後期課程修了。博士（経営学）。摂南大学経営学部講師を経て、2017年より現職。専門は人的資源管理論、経営管理論。神戸大学 人的資本経営研究教育センターのメンバー。主な論文・著書に「経営戦略論から見る知的熟練の意義」（『日本労務学会誌』第23巻1号、2022年）、『経営組織入門』（編著、文眞堂、2020年）など。
聞き手：JOB Scopeマガジン編集部
戦略や事業の方向性と人事管理を連携させるには、人事に求められる水準が高くなると庭本准教授は言います。経営トップや役員と、人事戦略と経営を結びつけ、エビデンスをもとに対等に話す必要があるからです。そのためには、共通言語としての数値やファイナンスの知識が欠かせません。
一方で、人事管理で大切なのは従業員の声を聞くことです。職場では生身の人間が働いており、その声を聞くのは人事以外にいません。
| 人事に求められる2つの力 | 内容 |
|---|---|
| 経営と対等に話す力 | 人事戦略を経営と結びつけ、数値やファイナンスの知識を共通言語に、エビデンスをもとに説得的に話す |
| 生身の声を聞く力 | 職場で働く従業員の声を聞き、それを数値やエビデンスに織り込んでいく |
出典：庭本准教授への取材をもとに編集部作成
エビデンスや数値に、生身の人間の声を織り込む――その高度なスキルがなければ、戦略と人事管理の連携は中身の伴わないものになると庭本准教授は指摘します。なお、庭本准教授が論文データベースで調べたところ、ビジネス雑誌で「戦略人事」という言葉が使われる頻度は、1990年代後半に増え、2000年代初めに減り、2010年代後半に再び増えるなど、波を繰り返してきたといいます。
人事が力をつけるために、庭本准教授は事業を経験する、あるいは事業の視点を養うことは必須だと言います。事業の目から見た人事管理が自然にできなければならないからです。さらに、会計やファイナンスの知識も必要になります。
事業部門や財務部門とのローテーションも一つの方向性です。一方で、人事のプロになるには相当量の人事知識が必要なため、人事一筋の人材も必要です。その場合も、人事の知識だけでなく、会計やファイナンス、事業の知識へと幅を広げることが求められます。
女性管理職や管理職を目指す女性向けのセミナー講師も務める庭本准教授は、日本の女性活躍は世界と比べてまだ遅れていると言います。日本社会は歴史的に男性正社員が優位で、付加価値の高い仕事に就く女性は今も少ないのが実情です。厚生労働省の調査でも、管理職に占める女性の割合は課長相当職で12.3%、部長相当職で8.7%にとどまっています。
| 役職 | 女性の割合（2024年度） |
|---|---|
| 係長相当職 | 21.1% |
| 課長相当職 | 12.3% |
| 部長相当職 | 8.7% |
出典：厚生労働省「令和6年度 雇用均等基本調査」
育児をしながらパートで働く女性は増えましたが、働いている人が増えたから女性活躍が進んだ、という乱暴な議論をしてはいけないと庭本准教授は言います。仕事の内容や種類まで見る必要があるのです。
数字が独り歩きするのはよくありませんが、今の日本社会では、数字を見て上げていくところから始めざるを得ないと庭本准教授は考えています。女性管理職比率を上げることに対して、「優秀な男性候補が下げられ、その代わりに女性が上がる」といった批判が出ることもあります。
しかし庭本准教授は、そうした批判は表面の施策しか見ていない筋違いのものだと指摘します。出産や育児というライフイベントに至るまでの心身の負担や、見えにくい家事の負担を背負って、女性はそこに立っています。その背景に想像力を働かせれば、数字を増やしていく取り組みには、今の日本社会では十分な意義があると庭本准教授は語ります（女性リーダーの育成については、関口倫紀教授、坂爪洋美教授の解説記事でも紹介しています）。
庭本准教授は、組織能力の研究に取り組んでいます。その中心となる概念がダイナミック・ケイパビリティです。
ダイナミック・ケイパビリティとは、急速に変化する環境に適応するため、これまでの社内の経営資源の活用だけではうまくいかない場合に、外部の資源も合わせて、手持ちの資源を組み合わせ直し、再構成していく組織の能力です。
| 従来の捉え方 | ダイナミック・ケイパビリティの捉え方 | |
|---|---|---|
| 競争優位の源泉 | 優秀な経営者個人の能力 | 組織内部のプロセスに根ざした組織的な能力 |
| 根拠 | 経営者が優秀であればよい | 経営者が変わっても持続的に成長する企業がある |
| 資源の使い方 | 社内の既存の資源を活用する | 社外の資源も合わせ、組み合わせ直して再構成する |
出典：庭本准教授への取材をもとに編集部作成
人的資本との関係でいえば、人的資本が個人の価値を指すのに対し、ダイナミック・ケイパビリティはそれを組織的に高めていくものです。庭本准教授は、個人から組織へ、ミクロからマクロへと価値が高まっていくプロセスを中心に研究しています。
ダイナミック・ケイパビリティの提唱者である米カリフォルニア大学バークレー校のデイビッド・ティース教授は、激しい環境変化に適応するには、階層型の組織よりも、権限が分散し、自律的に動ける組織がよいと指摘しています。
そのためには、分散した小さな組織がそれぞれの現場で、臨機応変かつしなやかに適応できる力を持たなければなりません。そこで重要になるのが、チームとシェアド・リーダーシップです。
シェアド・リーダーシップとは、組織のメンバー全員がリーダーの役割を共有し、その時々の状況に最も適した人がリーダーシップを発揮する考え方です。
| 階層型組織のリーダーシップ | シェアド・リーダーシップ | |
|---|---|---|
| リーダー | 役職者が固定的に担う | 状況に応じて最も適した人が担う |
| 組織の形 | 階層型 | プロジェクト型、権限が分散した自律型 |
| 前提 | 上意下達で動く | メンバーが多様で高いスキルを持ち、リーダーシップを瞬時に移せる |
出典：庭本准教授への取材をもとに編集部作成
庭本准教授がその究極の例として挙げるのが、デジタルコンテンツ開発のチームラボです。階層型の組織はほとんどなく、プロジェクト単位で動いています。高い専門性を持つメンバーが、「この状況では自分がリーダーシップをとる」「この場面ではあなたが適しているから、私はフォローに回る」と、リーダーシップを瞬時に移し合えるチームになっているといいます（全員がリーダーシップを発揮する考え方は、小杉俊哉氏の解説記事でも紹介しています）。
庭本准教授が中小・中堅企業の経営者と話すと、最も関心が高いのは「どうすれば人を採用できるか」「従業員の流出をどう防ぐか」だといいます。人手不足の中、「仕事とともに成長する」「人事制度の一貫性が大事」「戦略との整合性が重要」といった理論は、日々の経営に追われる経営者には響かないことも多いと庭本准教授は率直に語ります。
「それでも、従業員一人ひとりに向き合うことはできるはずです。結局、それが一番大事だと思います。」
――庭本准教授
戦略人事は、組織がある程度大きくなったり、これからの方向性を描き直す段階に来たりした会社が策定するものです。それよりも、従業員一人ひとりに日々向き合い、モチベーションを高めていくことが、人のマネジメントの根本だと庭本准教授は言います。
中小・中堅企業は、大企業に比べて柔軟に取り組めるはずであり、むしろそうしなければやっていけない面もあります。その柔軟性を強みに変えてほしい――それが庭本准教授のメッセージです。柔軟性は強力な武器には見えないかもしれませんが、長期的には会社が生き延びていく術になるかもしれないといいます。
一人ひとりに向き合うには、日々の対話に加えて、従業員の声を客観的に把握する手段も役立ちます。
従業員一人ひとりの声を、データとして把握する
生身の従業員の声をエビデンスに織り込み、一人ひとりに向き合うには、社員が仕事や職場をどう感じているかを客観的に知ることが出発点です。DEFiDEの「生成AIワークバリュー・スコア分析」は、生成AIで従業員の属性や組織の特性に合わせた質問を作成し、組織の状態を迅速にきめ細かく可視化します。
A. 急速に変化する環境に適応するため、社内の経営資源だけでうまくいかない場合に、外部の資源も合わせて手持ちの資源を組み合わせ直し、再構成していく組織の能力です。庭本准教授によると、経営者個人の能力ではなく、組織内部のプロセスに根ざした組織的な能力として捉えるのが特徴です。
A. 組織のメンバー全員がリーダーの役割を共有し、その時々の状況に最も適した人がリーダーシップを発揮する考え方です。庭本准教授は、権限が分散した自律型の組織には必須であり、チームラボのようにリーダーシップを瞬時に移し合えるチームがその例だとしています。
A. 庭本准教授は、経営トップと対等に話すための数値やファイナンスの知識と、職場で働く従業員の生身の声を聞く力の両方が必要だとしています。エビデンスや数値に従業員の声を織り込む高度なスキルが求められ、事業の視点や会計の知識を身につけることも大切です。
A. 庭本准教授は、数字が独り歩きするのはよくないとしつつ、今の日本社会では数字を見て上げていくところから始めざるを得ないとしています。女性が背負ってきた出産・育児や家事の負担という背景に想像力を働かせれば、数値目標の取り組みには十分な意義があると述べています。
A. 庭本准教授は、戦略人事のような理論よりも、従業員一人ひとりに日々向き合い、モチベーションを高めていくことが人のマネジメントの根本だとしています。中小企業は大企業より柔軟に取り組めるため、その柔軟性を強みに変えてほしいと述べています。
環境変化に強い組織は、個人の力を組織の力へと高めていくプロセスから生まれます。その出発点は、規模にかかわらず、従業員一人ひとりに日々向き合うことにあります。
人材マネジメントの仕組みを、実際の画面で確かめる
一人ひとりの役割や成長を見える化し、日々の対話と評価をつなげる仕組みがあれば、柔軟な人材マネジメントを続けやすくなります。DEFiDEの「JOB Scope」では、実際の画面を見ながら説明を受けられる個別オンラインデモを行っています。
▶ 前編：人的資本開示はなぜ「防御的」になるのか？ダイバーシティ偏重から自社の独自指標へ（内部リンク）
▶ インタビュー全文：従業員一人ひとりに日々向き合う。それが、人材マネジメントの根本（後編）（JOB Scopeマガジン）