統合報告書をつくる最初の一歩は、コンサルタントに任せきりにせず、自社の強みを中心に、まずは自分たちで試行錯誤してみることです。明治大学の三和裕美子教授は、自社で取り組むことでノウハウが社内に残り、担当者のキャリアにもなると語ります。
前編では、投資家が人的資本に求める価値創造ストーリーと、評価される統合報告書の条件を紹介しました。後編では、統合報告書をどうつくり、誰に向けて何を伝えるべきかを考えます。
本記事では、三和教授へのインタビューをもとに、統合報告書を自社でつくる価値、就職活動における統合報告書の役割、中小企業にとっての情報開示の意味、テクノロジーと人的資本、「投資家資本主義」とインベストメントチェーン、そしてパーパスを重視するZ世代に向けた発信の大切さについて解説します。
この記事でわかること
・統合報告書をコンサルタント任せにせず、自社でつくる価値
・就職活動で統合報告書が果たす役割
・中小企業やアクティビストへの対応から考える情報開示の意味
・「投資家資本主義」とインベストメントチェーンの考え方
・パーパスを重視するZ世代に向けて、自社の取り組みを発信する大切さ
明治大学 商学部 教授、博士（商学）（取材時）。大学卒業後、1988年から1991年まで大手証券会社に勤務。その後、同志社大学大学院アメリカ研究科修士課程、大阪市立大学大学院経営学研究科博士課程を経て、1996年より明治大学商学部および大学院で「機関投資家論」を担当。1996年から1998年には米ミシガン大学客員研究員。研究分野は、機関投資家とコーポレートガバナンス、機関投資家のエンゲージメントとESG投資、資本市場と女性活躍、アクティビストが企業に及ぼす影響など。著書に『激動の資本市場を駆け抜けた女たち』（白桃書房、2022年）、『投資家資本主義の未来：ESG投資の行方』（千倉書房、2024年）、共著に『DXと人的資本』（税務経理協会、2023年）など。
聞き手：JOB Scopeマガジン編集部
三和教授によると、日経統合報告書アワードで受賞する企業の多くには、トップレベルのコンサルティング会社が入っています。ただし、コンサルタントを使わず社内で頑張っている企業もあります。
これから統合報告書をつくりたい企業に対して、三和教授は最初はコンサルタントの力を借りず、自分たちでつくってみることを勧めています。
| コンサルタントに任せる | 自社でつくる | |
|---|---|---|
| スピード | 早い | 時間がかかる |
| 負担 | 楽 | 大変 |
| ノウハウ | 社内に何も残らない | 社内にスキルとノウハウが残る |
| 担当者 | ― | 取り組んだ経験が担当者のキャリアになる |
出典：三和教授への取材をもとに編集部作成
例えば、東証がプライム市場上場企業に実質的に開示を求めた気候関連財務情報開示タスクフォース（TCFD）への対応も、コンサルタントに頼めばすぐに済みますが、社内にノウハウは残りません。
中小企業では、統合報告書づくりを任せられる人材がなかなかいないかもしれません。それでも、まずは社内でトライしてみることが本来の姿だと三和教授は語ります。
統合報告書は、資本市場の投資家とのコミュニケーションツールであり続ける一方で、学生の就職活動にも役立つと三和教授は言います。就職活動は早期化し、大学2年生の夏からインターンシップに参加する学生もいます。企業は良い人材をできるだけ早く採りたいと考えており、自社のことを知ってもらう一番良いツールが統合報告書なのです。財務・非財務の情報、社長のメッセージ、ガバナンスなどがすべて載っているからです。
三和教授は、学生に志望企業の統合報告書を読むよう勧めています。取材時点で統合報告書を発行していた企業は約900社。その中に興味のある企業があれば、内容を踏まえて企業に「逆質問」をすることもできます。学生との接点が少ない素材メーカーが、「自社を知ってもらうために統合報告書を読んでほしい」と呼びかける例もあるといいます。
情報開示は大企業や上場企業の話だと思われがちです。三和教授は、上場企業と、それ以外の企業に分けて、開示の意味を説明します。
| 上場企業（特に中小型） | 上場・非上場を問わず | |
|---|---|---|
| 開示の必要性 | 株式は誰でも買えるため、開示しないという選択肢はない | 開示にはコストがかかるため、得られる効果とのバランスを考える |
| 背景・理由 | アクティビストの活動が活発で、中小型の上場企業はターゲットになりやすい。アクティビストは詳細に下調べしてから要求してくる | 効果には、財務的な効果に加え、新卒採用を含む人材獲得や、従業員の誇りもある |
| 開示の効果 | 事前に十分開示しておけば、経営陣が動揺せずに済み、中長期の投資家など友好的な投資家が株を買ってくれる | 従業員が「自社は社会でどう位置づけられているか」「誇りを持って働けるか」を理解できる |
出典：三和教授への取材をもとに編集部作成
さらに三和教授は、DXやAIの活用によって、人的資本の将来をAIでシミュレーションしたり、投資家がAIで人的資本やそのインパクトを評価したりする時代がもう来ていると見ています。
自社が人をどう大切にし、どこに向かおうとしているのかを伝えるには、その考え方を人事の仕組みとして形にしておくことも大切です。
自社のパーパスと人材の考え方を、人事制度に落とし込む
投資家にも学生にも伝わる統合報告書をつくるには、自社のパーパスや人材の考え方が、評価・育成・配置の仕組みとして実際に形になっていることが大切です。DEFiDEの「JOB Scope」は、人事コンサルティングと人事クラウドの2軸で、経営に直結する戦略人事の制度設計から組織への定着までを支援する人事制度改革プラットフォームです。
三和教授は2024年5月、『投資家資本主義の未来：ESG投資の行方』（千倉書房）を刊行しました。政府が「資産運用立国」を掲げる中、機関投資家、特に資産運用会社の役割はますます大きくなっています。
投資家資本主義とは、1990年代に米国のマイケル・ユシーム教授が提唱した概念で、機関投資家が企業の株式の多くを保有し、経済を事実上支配している状態を指します。当時の米国では、機関投資家が発行済株式の半分以上を持っていました。機関投資家は買って儲かれば売る純投資の投資家であり、ファンドマネージャーは四半期ごとに成果を評価されるため、企業への要求も短期志向になり、経済全体が短期志向になっていたといいます。
「売ってしまった後はどうでもよい」という投資家資本主義の欠点が指摘される中で、リーマン・ショックが起きました。その反省から、投資家も会社・社会・環境の持続性に責任を持つ「責任ある投資家」という考え方が生まれたのです。
インベストメントチェーンとは、資金の出し手から運用機関、企業へと投資の流れがつながり、投資家と企業が中長期的な価値向上という同じ目的に向かって協働することで、社会全体の富を増やすという考え方です。
| 段階 | 国民年金の例 |
|---|---|
| ① 最終受益者 | 年金保険料を払い、将来年金を受け取る私たち |
| ② 年金基金 | 年金積立金管理運用独立行政法人（GPIF） |
| ③ 運用機関 | GPIFから委託を受けて運用する資産運用会社 |
| ④ 投資先企業 | 運用機関の投資を受ける企業 |
出典：三和教授への取材をもとに編集部作成
欧州では、市民が「こういう社会にしたいから、機関投資家もこう働きかけてほしい」と機関投資家に声を上げます。一方、日本では自分たちの年金が運用されていることすら知らない人も少なくありません。今や実体経済より金融経済のほうがはるかに大きくなっています。投資家が四半期の利益だけを考えていては、実体経済によい影響を与えるはずがありません。「投資家も持続可能性を考えた投資をしよう」――それが三和教授のメッセージです。
最後に三和教授は、中小・中堅企業の経営者と人事責任者に向けて、学生の意識の変化を伝えています。三和教授がゼミの学生19名に就職活動についてアンケートを取ったところ、金融志望は5名、メーカー志望も5名でしたが、志望業種に関わらず、会社を通して社会や地球の役に立ちたいという意識が非常に強かったといいます。
| 以前の学生 | 今の学生（Z世代） | |
|---|---|---|
| 会社選びで重視すること | 給与が高いかどうか | 企業のパーパス（存在意義）は何か |
| 志望動機の例 | ― | 「お金の流れを変えて地球環境を変えたい」「素材メーカーで地球環境を変えたい」 |
出典：三和教授への取材をもとに編集部作成（三和教授のゼミでのアンケート、取材時点）
「就活生は『企業のパーパス、存在意義は何か』を気にしています。」
――三和教授
20年ほどゼミを担当してきた三和教授は、こうした傾向が以前より強くなっていると感じています。自社が環境や社会に向けてどう取り組み、どんなパーパスのもとで活動しているのかを、学生を含むすべてのステークホルダーに伝えていくことが、一段と重要になっている――それが三和教授からのメッセージです（多様なステークホルダーを重視する人材マネジメントについては、竹内規彦教授の解説記事でも紹介しています）。
A. 三和教授は、最初はコンサルタントの力を借りず、自社で試行錯誤してつくることを勧めています。自社の成長戦略や経営者のビジョンを整理し、「ここがすごい」という強みを中心に据え、同業他社や同規模の会社の事例を参考に目標を決め、勉強会などを活用しながらつくることで、社内にノウハウが残ります。
A. 三和教授は、コンサルタントに頼めば早く楽にできる一方、社内にノウハウが何も残らないと指摘しています。自社の従業員が取り組めば、スキルが身につき、その経験が担当者のキャリアにもなるとしています。
A. 三和教授は、上場企業であれば、アクティビストの標的になりやすい中小型企業も含めて開示しない選択肢はないとしています。上場・非上場を問わず、開示のコストと、財務的効果や人材獲得、従業員の誇りといった効果のバランスを考えて開示することが大切だと述べています。
A. 1990年代に米国のマイケル・ユシーム教授が提唱した概念で、機関投資家が企業の株式の多くを保有し、経済を事実上支配している状態を指します。短期志向に陥りやすい欠点があり、リーマン・ショックの反省から、投資家も社会や環境の持続性に責任を持つ「責任ある投資家」という考え方が生まれました。
A. 三和教授によると、以前は給与の高さが重視されていましたが、今のZ世代の学生は、企業のパーパス（存在意義）を重視し、会社を通じて社会や地球の役に立ちたいという意識が強くなっています。統合報告書も、志望企業を知るツールとして多くの学生に読まれています。
統合報告書は、投資家への説明資料にとどまりません。従業員、学生、地域社会を含むすべてのステークホルダーと対話し、自社のパーパスを伝えるためのツールです。
人事制度の改革を、実際の画面で確かめる
自社のパーパスに沿った人材の育成や評価を形にし、それを社内外に伝えられる仕組みは、統合報告書の中身を支える土台になります。DEFiDEの「JOB Scope」では、実際の画面を見ながら説明を受けられる個別オンラインデモを行っています。
▶ 前編：従業員インパクト会計とは？投資家が人的資本に求める「価値創造ストーリー」と、評価される統合報告書の条件（内部リンク）
▶ インタビュー全文：統合報告書は、あらゆるステークホルダーとの対話ツールと成り得る（後編）（JOB Scopeマガジン）