第2回

中小企業 2代目、3代目経営者のデジタル改革奮闘記

ソニー出身の3代目経営者が挑むDX
~木元省美堂~(後編)


2024/02/09

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本シリーズでは業界・業種を問わず、中小企業の2代目もしくは3代目の経営者の経営改革をテーマにする。特に「DX(デジタルトランスフォーメーション)への挑戦にフォーカスを当てる。ITデジタルの施策に熱心に取り組み、仕事のあり方や進め方、社員の意識のあり方、さらには製品、商品、サービス、そして会社までを変えようとしている企業をセレクトする。

 

これらは売上が10億円前後で、社員数で言えば100人以下が多い。大企業や中堅企業のような様々な仕組みが十分に機能しているとは言えない一面があるのかもしれないが、中小企業としては果敢に挑んでいると捉えることができよう。

 

前回(前編)と今回(後編)では、印刷会社の木元省美堂(きもとせいびどう)の木元哲也 代表取締役社長を取材した内容を紹介したい。(前編はこちら  another-window-icon

 

木元省美堂(東京都文京区)は1955年創業で、2024年で69年目を迎える。主に出版社から学習参考書・ドリルや医療専門書のデザイン、制作、印刷、加工、あるいは一般企業の販売促進ツールなどの企画制作、印刷、製造を請け負う。特に4色カラー印刷を軸とした印刷物の製造を得意とする。最近は中小企業をはじめ、企業や団体向けのウェブサイトやSNSの企画、デザイン、編集制作、運用、コンサルティングにも進出している。

 

3代目社長の木元哲也氏は1988年に新卒でソニーに入社し、2014年9月末まで27年間勤務した。主に証券業務、商品企画、事業戦略に関わり、部長職も務めた。2014年10月からは、2代目である父の後を継ぐ形で社長となり、2024年で就任10年目となる。当初から、約70人の社員とともに経営改革を次々と試みている。

 

売上は2代目の時に一時期、10億円を超えていたが、3代目に就任した時点で10億円以下となっていた。現在、1つの通過点として10億円に挑む。

 

 

 

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木元哲也 代表取締役社長

 

01 ―――

新規開拓に挑戦

 

「(前回、前編で説明したとおり)出版業界は一部の大手出版社を除き、1つの大きな傾向として1990年代から雑誌や書籍の売れ行きが伸び悩み、発行部数を制限するケースが増えています。これは印刷部数が減ることを意味し、印刷会社からすると受注額が減ることにもなり、危機になりうるのです。

 

そこでまず、私が取り組んだのはいわばトップセールスとして長年の会社員経験などで培ったネットワークを生かし、印刷の仕事を受注できるような企業にアプローチをしてきました。これは、今も続けています。

それと並行し、私や営業部員らがチームとなり、ターゲット層を広げ、新規開拓もしてきました。出版社はもちろんですが、それ以外の業界、たとえば、メーカーや金融機関、商社にも連絡を差し上げ、営業の面談を求めました。会ってくださる企業もあれば、難しい企業もありました。受注にいたるケースもあれば、そうではない場合もあります」

 

木元社長は父(2代目)が経営者であった時代(1970~2010年前後)の長い時期が、日本の経済が年を追うごとに拡大する「右肩上がり」であったと語る。だが、「今はそうではなく、その逆。年々、経済規模や市場は小さくなりつつある。だからこそ、中小企業は動かないといけない」と自らに言い聞かせる。

 

 

 

 

02 ―――

ITデジタルに進出

 

出版社を主な顧客とした印刷の受注は今後も力を注ぐが、新たな事業が必要だと考えている。

 

「それがITデジタルであり、ウェブ制作を中心としたものです。その1つが、特に中小企業のホームページやロゴマークの企画、制作、デザインをはじめとした企画制作です。ホームページは、その運用支援、たとえばシステム面のサポートもしています。

 

さらにFacebookやX(旧 Twitter)、インスタグラム、YouTubeチャンネル、ブログなどSNSを含め、時に印刷物を含め、様々なツールを組みあわせ、製品プロモーションの効果が大きくなるような視点で助言をさせていただくこともしています。もちろん、それぞれの企業からの依頼や要望、相談に応じて適切な支援が迅速にできるようにもしています」

 

ホームページの制作を請け負う制作会社ではなく、その企業にとっての製品プロモーションを中心とした戦略の企画や支援、コンサルティングにまで踏み込んでいくことに特徴がある。

 

 

 

 

03 ―――

暗黙知をビジネスとして生かす

 

70年近くにわたり、雑誌や書籍、広報誌やPR誌、会社や学校の案内、パンフレットやリーフレットなどの印刷を受注してきた。社員らは、それらの製品プロモーションの効果をクライアントである出版社から聞いてきた。その繰り返しで、現在の社員には「こういう内容であれば、一層に大きな効果が上がる」といった情報や知識、見識がある。これらは、社内の暗黙知と言える。

 

この無数の暗黙知をビジネスとして生かすー。このことを、木元社長は考えた。ソニーで商品企画、事業戦略に関わり、部長職も務めた経験を生かした。

 

暗黙知を見つけ、目に見える形、たとえば、クライアント企業への助言や提案にしていくためには木元社長が社内を見渡したところでできない。むしろ、社員たちが自由な雰囲気で仕事について話すことができる空間が要件となる。つまりは、ボトムアップで意見が出され、それが経営に何らかの形で反映される風土だ。

 

ほとんどの人が、自分が仕事で感じ取っていることが暗黙知であり、ビジネスになりうるとは思っていない。だからこそ、自由に言える空間や職場が必要だ。意見を言っても否定をされたり、けなされたりしないといった「心理的安全性」がきちんとないと、ほとんどの人は本音を言わないだろう。建前だけを述べるならば、暗黙知が皆に見える形にはなりえない。

 

木元社長は強力なリーダーシップを発揮した父を経営者として認めながらも、そのマイナス面も心得ている。自らがトップになったからには、互いに認め、称え、支え合える社風にしたいと願ってきた。ITデジタルを進めるうえで、「クライアント企業にこうしましょう」と提案や助言をする際、まずは社内で自由に意見が言えることが前提と考えているからだ。

 

 

 

 

04 ―――

社員が互いに理解し、共感し合う風土にする

 

前回(前編)で、木元社長はこう語っている。あらためて、紹介したい。

 

「私や社員が互いに理解し、共感し合う風土にするために2014年から試みている改革の1つが、3カ月ごとに全社員を対象に行っている「ESアンケート」(従業員満足度調査)です。

 

特に上司や部下、配属部署や他部署の社員とのコミュニケーションの現状などを確認するために実施しています。問題を可能な限り早く見つけ、解決に向けて迅速に対応をしたいのです。問題の状況によっては面談をすることもあります。

 

各々の社員は、自分の書いたことが非公開にされ、機密として守られることを信じて書いています。私の方から社員の名を伝えることはしません。上司にはたとえば、若い社員がこういう課題を抱え込んでいるようだから、気を配ってあげてほしいと言うようにしています」

 

互いに理解し、共感し合う風土づくりは、1つの経営方針とも言えるのだろう。これは、ITデジタルへの進出を支えるベースでもあるのだ。

 

 

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05 ―――

第2の創業期と位置づける

 

木元社長は「ITデジタルの仕事を請け負うことは、印刷以外のところにも関わることになる。これまでの我々の仕事の仕方を変えないといけない」と述べる。

 

「助言や提案をすることは、従来までの印刷の受注のスタイルとは異なります。印刷物を受注する際に、相手の出版社のニーズや注意事項はもちろんヒアリングをしますが、そこから先に踏み込んで、こうしましょう!と提案をする機会はあまりありません。

 

たとえばホームページや製品カタログ、ロゴマークの制作を請け負う時には、こちらから提案をするケースが多々あります。いわば、下流から上流に上がっていくとも言えるのかもしれませんね。事業の改革をしようとすると、仕事の仕方や社員の意識のあり方も変わるのです。

 

これは、簡単なことではないとはわかっています。しかし、弊社は学習参考書・ドリルなどを中心に印刷を請け負ってきましたが、少子化の影響を直接に受ける分野とも言えるのです。だからこそ、10年、20年、30年先まで見据え、今を第2の創業期と位置づけ、新しい事業の柱を立てて収益の柱としたい。

 

今までどおりでは、やがては生き残れなくなります。全社で意識を変えたい。絶対に変わる時期であり、変わらないといけない。経営者は会社の進んでいく方向性とビジョンは示しますが、ひとりではできないのです。そのことは、最近身に染みています。ぐいぐいと引っ張る社員が絶対に必要になります」

 

 

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06 ―――

ITデジタルの精鋭部隊を設置

 

木元社長は、まず社内の態勢を整えようとした。DTP(Desktop publishing、デスクトップ・パブリッシング、書籍、新聞の編集に際して行う割り付けなどの作業をパソコン上で行い、プリンターで出力を行うこと)に携わる部署で、デザインが得意でITスキルも高い社員が数人いることに着眼した。そこで社長直轄の「企画開発部」をその数人の社員を中心に8年前に創設した。

 

この数人はPCスキルが相当に高く、社内のLANをはじめとしたシステムにも詳しく、他社を含めたITデジタルの製品や商品、サービスにも精通している。そこで、そのうちの2人を中心とした部署(デジタルソリューション推進室)を更に社長直属として2年前に設けた。その後、専門学校でITデジタルを学んできた社員をこの部署に配属した。2024年1月現在、部員は3人となっている。

 

「まずは、これらのメンバーが中心となり、社内の雰囲気や社員の意識を変えていきたい。メンバーには若い人もいます。変革には、若い人の力が必要です。

 

管理職が必ずしも変わることに熱心とは言えない場合があります。これは弊社に限らず、広い範囲で見られうることか、と思います。大半の管理職は目の前に多数の仕事があり、部下への指示や助言、育成をします。新たなことに挑む余裕がないのは、止むを得ない場合があると思います」

 

 

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テレビ会議システムを導入し、情報共有を図る

 

07 ―――

顧客が主体となっている時代に、SNSは重要な発信源

 

このメンバーはホームページの企画、制作、運用、コンサルティングのほかに、日ごろからエックス(旧 Twitter)の運用もする。2017年にスタートし、現在、フォロワーは約2万2000人。社内外の様子や仕事の状況を一定の頻度でつぶやく。そのうちの1つを次に抜粋する。

 

「心理的安全性が保たれていない会議では活発な意見が出にくいのは当然。 ワイガヤが出来る環境整備やファシリテーターの進め方次第で、会議の進捗、導き出される結論、会議後の参加者の表情さえも違ってくるよな~」

 

これは前述のように、木元社長が大切にする価値観の1つと言える。木元イズムが浸透している、と見ることができるのかもしれない。木元社長は、こう語る。

 

「弊社にとっては、SNSは重要な発信源。現在の顧客だけでなく、潜在的な顧客層と接することもできます。エックスを通じて他社と新たなビジネスに発展したケースもあるのです。

 

今は、顧客が主体となっている時代です。自分たちで情報を集め、取捨選択し、それにもとづき、商品や製品、サービスを購入します。今後、その傾向がますます強くなるでしょう。そのためにも、ふだんから私たちを知っていただけるような情報を発信しているのです。

 

SNSで我々を知った後、ホームページをご覧になっていただければ、と思っています。2023年11月に大幅にリニューアルし、デジタルサービスのメニューを前面に載せ、資料請求をしやすくしました。このように顧客ベースを広げていきたい、と考えています。父の時のように、工場のような大規模な投資はできませんが、ITデジタルへの投資は可能な限り、推し進めていきます。

 

投資は、すぐには効果が現れないものです。一定の時間が経った後で、ある程度の効果が見えてきます。そこまで辛抱し、蓄積を重ねていきたいですね」

 

社内の各部署の仕事の情報共有化も進めた。以前から、グループウェアなどを使い、全社規模で社員間の情報共有をしてきたが、その中核となる基幹システムを2年前に入れ替えた。それ以前は、たとえば仕事の指示書がところどころ、紙ベースであったが、これを機にデータ化させた。各部署や各プロジェクトの予算や進捗、コスト、利益を素早く、正確に把握できるようにした。木元社長や管理職らが、問題点や課題も早くみつけ、改善するようにしている。

 

これらは、社員間のコミュニケーションを円滑にするためでもあり、互いに認め合い、支え合う風土をつくるためでもある。

 

新たなシステムの設計では、使いやすいシステムを作るようにはしたが、当初は慣れな い社員から不満があったという。2年が経過した今は、「ムリ、ムダ、ムラが減った。導入してよ かった」「残業が少なくなった」とする声が増えているようだ。

 

「実利が伴わないと、改革の効果を感じ取れないのはある意味で止むを得ないでしょうね。
だからこそ、実利が得られるように力を入れてきた。今後もそうありたい」

 

 

木元省美堂のエックス 

インキちゃん@木元省美堂 企画デザイン室(@kmtkikakudesign)さん / X (twitter.com) 
株式会社木元省美堂(きもとせいびどう)🐱🍙🏋️‍♂️【公式】(@kmt_sbd)さん / X (twitter.com) 

 

木元省美堂のオンラインショップ 
KIMOTO SEIBIDO ONLINE SHOP (kimotosbd.base.shop) 

 

 

08 ―――

自分が周りを理解し、共感する力、そして周りから理解してもらい、共感される力

 

木元社長は共感をキーワードにしているが、ソニー在籍中に強く印象に残っていることがあるという。これが、その後、木元省美堂の3代目の社長となり、大切にしていることでもあるようだ。

 

「共感という点でいえば、私が40代のころ、たいへんに優秀な男性社員がいたことを思いおこします。当時、彼は30代前半。情熱家で、仕事に関する知識が豊富で、協調性もあります。バランス感覚が実に優れていました。

 

彼はまだ若かったこともあり、職位が上の人にひるむことなく、反論することも時々ありました。それでも、上の人は抑えつけることをしませんでした。「この部下に言われるならば、仕方がない」と感じていたのではないかな、と思います。

 

彼は周囲に共感することができるし、多くの社員から共感されるだけの人間力を兼ね備えていたのでしょうね。その後、同世代の社員よりも早く昇格していきました。今も活躍していると聞きます。私は、彼がいずれはソニーの社長になるのかもしれないと思っています。

 

一方で、周りに共感しないし、共感されない男性社員もいました。優秀な一面があり、的確な意見などを言うこともあるのですが、周囲の社員に感謝をしないのです。信念を持ち、ひとりで黙々と最後までやり遂げるタイプでもないようでした。

 

その後、退職しました。周りにシンパシーを感じることなく、感謝することもないので、チームの中で大きな仕事ができなかったのではないでしょうか。そこで不満がさらに募り、周囲にますます共感することをしなくなったのではないかな、と思います。

 

こういう人は、会社という組織では大きな活躍をすることはできないのかもしれませんね。自分が周りを理解し、共感する力、そして周りから理解してもらい、共感される力は大切です。私が社長として大事にしていることでもあります」

 

3代目としての改革のエッセンスが、ここにあるように思える。読者諸氏は、何を感じるだろう。

 

 

 

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著者: JOB Scope編集部
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