シリーズ あの人この人の「働き方」
今回から4回連続で、パーソルイノベーション株式会社の代表取締役社長の大浦征也（おおうらせいや）氏に取材を試みた内容を紹介する。今回は4回目（最終回）。
パーソルイノベーション（東京都港区、社員250人）は1973年に創業した大手総合人材企業パーソルホールディングス（資本金：174億円、売上収益：約1.4兆円、 国内人材業界 第2位 ）のグループ企業。グループは150社以上で構成されている。人材紹介サービス、求人メディアの運営、転職・就職支援、採用・経営支援、副業・兼業・フリーランス支援サービスなどの提供をする。
大浦氏は2002年、株式会社インテリジェンス（現 パーソルキャリア 東京都港区、社員数7000人）に入社。人材紹介事業、採用支援の営業職としてスタートさせる。その後、キャリアアドバイザーとして転職希望者のキャリアカウンセリングやサポートに携わる。支援した転職希望者は管理職時代も含めて1万人を超える。2013年にキャリアアドバイザーの総責任者となる。法人営業部隊も含めた地域拠点の総責任者を経て、2017年４月から転職サービス「doda（デューダ）」編集長を務める。2019年に執行役員。2023年にパーソルイノベーション代表取締役社長就任。
パーソルイノベーション株式会社はパーソルグループの次世代の柱となる事業創造を目的として、2019年4月に事業を開始。フロントラインワーカー向けキャリア支援の『ピタテン』や採用管理システムや人材紹介会社向け求人プラットフォーム「HITO-link」、DX人材育成の『TECHPLAY』などを運営する。新たな事業開発や、デジタルトランスフォーメーションを推進、パーソルグループのイノベーションを加速している。
パーソルキャリア株式会社は、－人々に「はたらく」を自分のものにする力を－をミッションとし、転職サービス「doda」やハイクラス転職サービス「doda X」を通じて人材紹介、求人広告、新卒採用支援などを提供している。2022年5月にはプロフェッショナル人材の総合活用支援ブランド「HiPro」を立ち上げ、副業・フリーランス領域にも本格参入。グループの総力をあげて、これまで以上に個人の「はたらく」にフォーカスした社会価値の創出に努め、社会課題に正面から向き合い、すべての「はたらく」が笑顔につながる社会の実現を目指す。
目次
01 ―――
大浦征也 代表取締役社長
「（前回の記事で紹介したように）2019年（40歳）から2023年（43歳）まで、dodaエージェント事業部の責任者をしていました。この頃、自分のマネジメントのあり方がしだいに形作られてくるものを感じたのです。今思うと、それ以前はサラリーマン的というか、バランサーで社内向きなリーダーシップだったのかもしれません。
たとえば、無意識に経営層の前でどう言えばコトを穏便に進むのか、バランスをどのようにとるとやりたいことを任せてもらえるのかを考え、忖度（そんたく）して発言する場面もあったように思います。言い方を変えると、自らの意志や思想、「らしさ」のようなものが弱かった面があるのかもしれませんね。部長をはじめとしたメンバーたちやお客様のことを私なりに真摯に考えていたつもりでした。今、それが果たしてどのくらいできていたのだろうか、と振り返ることはあります。おそらく、十分ではなかったのでしょう。
責任者をしている頃、部長たちを中心にさまざまな話をしました。何のために、誰のために、どういうサービスや組織にしていくのか、それぞれの部でメンバーたちをどう育成していくのかー。こういうことも繰り返し話し合いました。
当時、企業の人事に関わる人たちの間では「ダイバーシティ」（多様性）という言葉がよく使われていました。大切な考えでしょうね。私は性別や国籍などの表層的属性だけではなく、それぞれのメンバーの考えや個性のような深層的属性を可能な限り認め、引き出していくのが、ダイバーシティの本質だと認識しています」
02 ―――
「それぞれの国やチーム、選手の個性、良さ、特徴があります。特に欧州のクラブチームにはたくさんの国やスタイルの選手たちがいて、各々が個性的でありながら、実に生き生きとプレーをしています。それでいて、チームは結束していて強い。選手がそのクラブにいることの意味やプレースタイルは色々。それでも、チームとして勝つことの目的がしっかり共有されているようです。個々が、それを理解し共感しているようにも見えます。
そして、それにもとづく明確な戦略・戦術がある。プロである以上、それらは当たり前なのでしょうが、組織として徹底的に強さを求めつつも、個性的―。こういうチーム作り、チームビルディングはすばらしいなと感じています。
事業部でよく言っていたことの1つに、北極星の話があります。こんな内容です。
「北極星は、いつ何時も北の空に輝いていて普遍的。それが、我々が目指すパーパス（目的、存在意義）のようなもの。ただ、そこを目指す道はいくつもある。もしかしたら、永遠にたどり着かないのかもしれない。北極星だけを共通ゴールにそれぞれの道を歩んでいけばいい。事業部の中のそれぞれの部長やマネジャー、そしてメンバーたちで話し合い、それぞれの実情に応じて、北極星を目指しつつ、独自性ある良い組織を作ってほしい」
50人前後の部長が日頃から、その言葉を各自が受け入れ、個々の部の実情に応じて心がけてくれました。それぞれの部が個性的で強く、すばらしいチームを作ったのです。まるで欧州のチームのようでした。結果として、dodaエージェント事業部の業績が上がったのではないかと思います。
私自身、自らのリーダーシップを見つめ直し、一定の自信を持つことができるようになりました。その意味でも、部長やマネジャー、メンバーの皆に大変に感謝しています。一方で、このままここにいるとコンフォートゾーン（快適な空間）に入り込んでしまうように感じ始めました。パーソルグループとしても、社会に対してより新しい価値を提供できる会社にならないと、これからのAI時代、激動の時代に打ち勝っていけない。そのように考え、危機感がしだいに芽生えるようになったのです」
03 ―――
「2023年にパーソルイノベーションの社長に就任し、2026年4月現在、250人程の社員と共にマーケットや顧客に日々向き合っています。この3年間、それ以前とは異なった視点でマネジメントを考え抜きました。すでにさまざまな仕組みがある会社に、教科書やテキストにあるような組織作りやチームビルディングのノウハウをそのまま当てはめてスムーズに機能させるは難しいのではないか、と感じています。
むしろ、社長という立場からこう考えるようになりました。まずは、社員たちが純粋に新規事業に向き合える状態を作ろうと。それを実現するためにも、チームビルディングは大切なので、新規事業創りに向き合いながら、自然と協業体制が築けたり、組織が活性化されたりする工夫をいくつもしました。それぞれのメンバー（社員）の個性を尊重するのであれば、たとえば副業を認めてもいいのかもしれません。
パーソルイノベーションでは副業を認めているので、各自がさまざまなビジネスをしています。それぞれが「自分らしさ」を実感できる小さな実験の積み重ねと言えるかもしれませんね。副業先での経験が本業の事業開発に生きることも多々あります。上手くいかないことがあったとしても、それを受け入れる「失敗を許容する文化」がなければ、新しい挑戦は生まれえないでしょう。少なくとも、私はそう思っています。
「新規事業開発会社なのだから、副業なんて認めている場合ではない」という意見も時折聞きますが、会社として、組織としてそのメンバーの個性を受け入れ、社内外の経験を本業に還元してもらう。それは結果として、新規事業開発を加速度的に進めるためにも大切なアプローチだと思います。いずれにしても、そのあたりの組織文化作りは、経営者の色をしっかり出すべきポイントです。
現在の社員の規模ならばルールやガイドラインを整備するよりも、出来るだけ自由闊達で寛容な組織であった方が、メンバーも集まりやすい。日々の納得感も高めやすい。スキルや技術を一層に高めることにもつながると思うのです。結果として、会社もよい方向に進んでいくのではないでしょうか。
ただし、皆が独自に好き勝手なことをするという意味ではありません。ガバナンスは大切。たとえば、それぞれの個性を受け入れるためにも1on1ミーティングは随時行っています。オフィスへの出社を曜日ごとに規定している組織もあります。そうした場でお互いが、上司とメンバーという関係でよく理解し合い、支え合うことでよりよい仕事ができるようにしています。そのあたりが、まずは基本ではないかと思っています」
04 ―――
「私の場合は、その人の現在の居場所で「らしさ」を出していくことだけを意味しているのではありません。むしろ、将来も含めたうえでの、その人にとっての自分らしさを言わんとしています。
言い換えると「今の自分がこの部でこういう仕事をしているから、ここにいるのが自分らしさ」ではありません。メンバーにはさらに視野を広げ、将来も見据えてほしい。だからこそ、能力や適性、潜在的な能力をきちんと顕在化できるようにして、それを本人がわかるようにしていく。たとえば、「こういうポテンシャルを持っているから、今度はこんなミッションにこう関わっていきたい」などです。このようなところまで含めて「自分らしさ」と言っています。
その意味で自分らしくあるためにこそ、目標に向けてチャレンジしてもらったり、そのプロセスで苦しみや困難、しんどい思いをしてもらいたい。そのような場を、機会を会社としていかに提供するかー。これを重視しています。今、最も意識しているのはこういう「場作り」の質です」
05 ―――
「この規模の会社の場合は社員が定着しない、会社がまだ経営基盤が脆弱など、さまざまな課題があります。私も含めてこの規模の経営には、ある意味共通の課題が多くあると思います。ただ、その突破口について議論しているといつも次のような話になります。
社長が、社会や事業に対して強い志を持ち、組織や社員たちを育てていく。このような明確な考えを持っていれば規模が小さくても、売上が少々伸び悩んだとしても、社員たちはついてくる。そのためにも、なぜこの会社があるのかといった存在意義、創業者ならばなぜこの会社を作ったのかー。こういうことを社員たちに繰り返し伝えていくことが大切。
社長が「なぜこの会社が存在するのか」「社会にどんな価値を提供するのか」を語り、それに対しての社員の声を真剣に聞く。意にそぐわない回答であったとしても、耳を傾ける。このシンプルな繰り返しが、最も強力な推進力になるのです。売上や利益が一時的に停滞しても、社員が社の一員としての参加意識を持ち、「この会社でよかった」と思える状態を作り続けること。それが、私が今、最も注力している経営の本質です。これからも、社員一人ひとりの「自分らしさ」が輝く場を提供し続けたいと思っています。
中小企業で経営していくと次々と壁にぶつかったりします。それらを可能な限り、社員たちに伝えるようにしています。すると、さまざまな意見や案が出ます。たとえば、「こういう事業を始めたい」「こんな具合に仕事をしていきたい」などです。社員たちに投げかけ、認識を共有し、社員の声を受け取った方がいいように思います。それが、マネジメント・ポリシーである透明性と双方向でもあるのです。
これは、社員たちの顔色をうかがい、迎合することではありません。ゼロイチ（0→1）、イチジュウ（1→10）のスタートアップや売上10億から20億円前後の中小企業をさらに上昇させていく時に、これさえあれば大丈夫という特効薬のようなものはないのではないかと思います。
むしろ、社長がきちっとパーパスや北極星、想いを伝えていくことが大事です。私自身もそれを継続したいと思います。時には苦悩や葛藤を含めて語るのも、よいと思っています。そのうえで、社員の声にも耳を傾ける。この繰り返しをしていく。自ずと現時点で会社がすべきことが見えてくるように思います」
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