＞中堅企業は地道な努力の連続（前編）

01劇的な変化、急成長だけがイノベーションではない

清水先生の研究分野にイノベーション論がございます。現状の日本企業におけるイノベーションにおける課題をどう捉えておられますか。

どういった経営を行うか、何を幸福と考えるかは、経営者ご自身がお決めになることで、研究者やアナリスト、政策立案者といった第三者が立ち入る必要はないというのが、私の基本的な考え方です。なので、イノベーションも大きなことから小さいことまでさまざまあり、研究者や読者はどうしても大きなこと、急成長することに目が奪われがちです。

それも良いのですが、それらが却って企業存続に悪影響を及ぼすことがあることは知っておきたいです。目の前にいるお客さんのニーズを汲み取り、それに応え続ける。私が観察してきた中堅企業は地味で地道な努力を積み重ねています。あるとき振り返って、10年前の製品と今の製品はこれだけ違うね、これがイノベーションなのかもしれない、と思うだけのことです。

早稲田大学教授である藤本隆宏氏の著書（2003）「能力構築競争」に詳しいのですが、ビジネスとはお客さんからのニーズ情報をいかに正確かつ迅速、効率的に設計情報に転換（開発）し、設計図に転写（設計）、媒体に転写（生産）、お客さんに還流（販売）していくかが勝負です。お客さんは自分が発したニーズ情報と最後に還流してきた情報との差異を確認して、その正確さ、迅速さ、効率さを感じ取るわけです。

売り手はその点でライバルと競っています。それらを総合して、売り手から買い手への機能提供と呼びます。その機能に価値を感じるのは買い手です。売り手は買い手からニーズ情報を得て機能を開発しお金を受け取り、従業員が満足することに価値を見出しています。

一つの取引の中で売り手と買い手は、同じ価値を享受しているわけではないので、価値創造という一言で理解するのは難しいと考えます。また、藤本氏はニーズ情報と媒体の関係を述べていますが、イノベーションを語る場合は、さらに「主体」＝誰、「背景」＝技術、政治経済、法律、価値観などの変化も重要な要素です。

媒体の変化は、例えば業務用調味料を運ぶのにかつては一斗缶だったのが、今では段ボールにビニールパックを使います。機能（ニーズ）は同じでも媒体を変えることで、空の場合の運搬を大幅に改善できます。段ボールは折りたためますし、ビニールは小さくできます。主体を入れ替えるのは、カバーソングでも見られます。同じ機能でも1952年の「君の名は」と2016年の「君の名は。」とでは背景（戦争と震災）が異なります。イノベーションは全くの無から全てを創り出すイメージが強いですが、既存の何かを新たに入れ替えるだけの場合も結構あります。

今後日本の中小企業がイノベーションを加速させていくために、どのような提言をされますか。

目の前にいるお客さんのニーズを正確かつ迅速、効率的に把握することです。そのお客さんは私たち（自社）に対して正直にニーズを話してくれるのか、強引に値引きや短納期を要求して来ないか、私たちに敬意を示しているかは常に確認し続けることが必要です。それで自社の努力に比べてお客さんが不遜な態度をとるようだったら、自社のどこが悪いのかを考え直すか、お客さんとの縁を切るかの高度な意思決定が必要でしょう。情報とお金を獲得し、従業員の生活を向上させていくのが経営者の役割です。

02経営者の意思決定を左右するのは本人の価値観

清水先生の研究キーワードに、経営者の意思決定が挙がっています。どのような研究をされているのでしょうか。

経営者はさまざまな能力を求められます。本業のお客さんたちの動きを、あらゆる情報を集めて予測し、ライバルよりも半歩先回りしてお客さんが来るのを待つ。その布石をいくつも打っておく。自社のビジネスのポイント、兆候、潮時がお客さんの細かい表情などを観察するだけで分かってきます。今うまくいっているのは、先代が打った大きな布石が効いていることもあるし、自分が打った小さい布石がすぐに役に立つこともあれば災禍を招くこともあります。

経営者の意思決定を左右するのは本人の価値観です。どんな時に何を優先して、何を後で考えるのか。時と場合によって入れ替えているはずです。調子の良い時には10年後、20年後の自社のあるべき姿を考える余裕がありますが、製品が売れなくなりつつあるとき、将来を託そうと思った従業員が辞めたとき、災害に遭ったとき、自社工場が火災を起こしたとき、資金繰りに行き詰ったとき…、それぞれ意思決定する内容や要する時間、緊急度、重大度は異なってきます。

経営者の意思決定に関する研究を通じて、どのような成果が得られたのでしょうか。

何かを始めることよりも、何かを止める決定の方が社長として重要な役割だと分かりました。従業員は今まで事業に携わり頑張ってきたわけで、止める基準を決めて社内に明確にしておかないと、その後の経営に大きな影響を及ぼすことになります。利益率が下がっているのは、ライバルが習熟し相対的に自社が弱ってきた証拠であり、買い手の需要が下がっている、もしくは買い手が弱ってきている証拠でもあります。その兆候を早くつかめるかどうか、新しい機会を見つけられるかどうかがカギです。環境変化の中で、いろいろなモノ・コトが同時に同じ速度で変化するわけではなく、速度にズレがあるからこそ、さまざまな機会と脅威が生まれます。その動体視力を鍛えておく必要があります。

03中堅企業に研究に専念。その成果を著書に集約

清水先生は、2024年１月に著書『中堅企業の質的成長　240社の社長インタビュー調査から』（中央経済社）を執筆されました。どのような問題意識をお持ちであったのでしょうか。

経営学者の中村秀一郎氏が、1960年代に初めて中堅企業の概念を発表して以来、1980年代にかけて20人ばかりの研究者たちが追究していましたが、90年代後半からは下火になっていました。依然として大企業と中小企業を対象とした研究が多い一方で、中堅企業は誰も研究していなかったので、実態調査をして大企業研究からの知見を当てはめてみれば何か言えるのではないかと考えました。25年前のことです。それが安易だったことに気づくのに相当な時間を要しました。

なぜ、誰も中堅企業を研究していないのか。定義がないこと、成長の概念が曖昧なこと、存立理由、つまり利益が発生する理由がはっきりしないことでした。誰もやっていないので認めてもらえないし、理解してもらえない、批判もされない、悲しいほど自由です。そして大企業は資源や能力が高ければ高いほど良いとされ、中小企業は低賃金と意思決定の速さが重要とされていた中で、中堅企業は中途半端なイメージがあって、それも魅力に欠けているのかもしれません。しかし、実態は多くの中堅企業が大企業と対抗し、棲み分け協力して生きています。

『中堅企業の質的成長　240社の社長インタビュー調査から』（中央経済社）を通じて、読者に最も伝えたかったポイントは何でしょうか。

ポイントはたくさんあって絞り切れません。一番のポイントは、経営学の研究者ならば企業の実態をよく観察して、皆が同じことを言っていても自分が分からないことは勇気を出して分からないと声を上げることでしょうか。

まず、これまでの経営学の対象は売り手偏重でした。研究者は売り手の能力に注目し、業界最大手の売り手、買い手を理想モデルとして、相思相愛、win-win（相利共生）の関係を理想的な取引として論じてきました。が、中堅企業をつぶさに観察すると売り手の能力だけでなく、買い手の能力の有無、高低が売り手の戦略から業績に至るプロセスに大きな影響を及ぼしていることが分かります。理想モデルの企業だけが生き残っているわけもありません。売り手・買い手は自分の身の丈に合った取引相手を求めながら、一方で理想モデルに似せて擬態し、相利共生の取引を謳いながらも本質はそうではなかったりします。互いに擬態し、互いに擬態を見破る技術を高め合っている感じです。

また、研究者は競争力、収益力、稼ぐ力、競争優位性の獲得、価値創造などの言葉を用い、その力を得ることを「企業の至上命題」としました。力の有無の基準は売上と利益です。新聞などでは「円安によって稼ぐ力が戻った」と表現されますが、為替によって企業の実力が変化するのは変です。文章にこれらの言葉が出てきたら「利益」に置き換えると意味が通じるか、議論が小さい範囲で堂々巡りしていることが分かります。それらの言葉を実態に則して具体的に分解していくと、普通の地道な努力の連続です。そこが企業にとって肝心なところなのです。

中小企業の法的定義により、大企業は0.3％、中小企業は99.7％に分類されてきました。この分類に意義があるのかどうかは別として、ならば99.7％を一括りにして議論するのではなく、規模に応じてさらに細分化して分析する必要があるのではないでしょうか。ドイツやフランスでの議論は日本のそれよりも進んでいると思われます。政策としても99.7％の中小企業を優遇する政策は、0.3％の大企業の罰ゲームにしか見えません。さまざまな課税から回避するため、従業員数が多いのに資本金を意図的に抑えた巨大中小企業が数多く見られます。

中堅企業の社長の皆様にお話を伺って、彼らはお客さんからの有益な情報と適切なお金を頂戴し、よりニーズに合致するよう新製品を開発し、従業員の生活を守ろうとしていることが分かりました。他の中堅企業研究では、独自の製品、経営者の洞察力、特殊な技術が強調されていたので少し違います。経営者の視点と研究者の視点の違いであって、両者とも正しいと思われます。

そこで中堅企業を、中小企業の成長過程から、下請がそのまま大きくなった一次サプライヤー型、自社製品を技術的に鍛えた多産業接続型、軽工業から出発して全世界的に大企業と対抗する対大企業競合型に分けました。

具体的な取引活動でも有益な情報と適切なお金を重視しており、中堅企業の社長は情報とお金をくれるお客さん、情報をくれるけれどお金を値切るお客さん、情報はくれないけれどたくさん払ってくれるお客さん、情報もお金も払ってくれないが将来性があるかもしれないお客さんに分けて対応しているらしいのです。

そして中堅企業の存立基盤は、大企業と中小企業に挟まれているので潜在的に多くのお客さんとライバルがいて、半歩でも前に出ることができれば多くのお客さんを獲得できます。が、人、工場、資金などの資源が限られているので、お客さんを選ぶ必要があります。

04人的資本は従業員一人ひとりの技能と行動の総和

「人材版伊藤レポート」の公表以来、人的資本経営がクローズアップされています。改めて、ビジネス競争に勝ち続けるために今なぜ人的資本が重要なのかを教えていただけますか。

人的資本が大切なのは、古今東西同じです。また人間を大切にすることと現状維持だけを認めることとは同義でないこともご理解いただけると思います。今までに慣れたやり方を捨てて未知のことへ挑戦すること。切磋琢磨し、助け合い、ときには対立し自らの意見を主張し、通れば実行することが確実にできるように訓練し続けること。挑戦に失敗はつきもので、失敗してもめげないこと。口で言うのは簡単ですが、これを家庭や学校、企業で子どもや生徒、従業員に理解してもらうのは非常に困難です。そのため親や教師、上司たちが力づくでやらせて問題になるし、問題になるのを怖がって甘やかしてしまうのです。

人的資本経営の取り組みを企業価値向上につなげるためには、どうしたらよいとお考えですか。

人的資本は従業員一人ひとりの技能と行動であり、企業価値は利益と考えます。行動は行動力という言葉にすり替えるのではなく、あくまでも「目的のために動き続ける」のです。自然に技能が上がることは少なく、誰にも言われずに新たに行動する人はあまりいないので、経営者はその必要性を説いたり、評価の重点を変えたりと、やり方はさまざまでしょう。

ただし、あまり新しいことに偏ると日常的に必要な安全点検業務が形骸化し、事故につながります。例えば、会社の中で使われる言葉遣いは独特の文化を表しているので違和感を覚えにくいのですが、必要がある、しなければならない、べきであるという言葉や二重否定が頻発していれば要注意です。特に「べき」は、その発言者の強い希望に過ぎないのに、あたかも社会的規範であるかのように装い発言者の責任を回避する便利な言葉です。

「工場に聞かなければ分かりません」と「工場に聞けばわかります」では、表面上は同じ意味でも、発言者の技能、責任、対応速度、会話相手の受け取りなど多くの点で正反対です。自分の仕事に後工程がある場合とない場合、どちらを午前にやるか、午後に回すかを予め決めてから遂行すると、つまらない軋轢から解放されますし、残業が減っていきます。細かい点を改善していく過程で、人的資本は見違えるようになるでしょう。

企業価値創造、企業価値向上というアウトカムを導くために、どのようなKPIを設定すれば良いでしょうか。

私のような解釈をすると、このご質問は前のご質問とほぼ同義になります。人間は弱いので、数値目標があった方がエネルギーを集中させやすく、モチベーションも上がりやすいです。なので、新しいことへのシフトを志向する場合であっても、ただ技能と行動を推奨するのではなく、人間が120％の努力をして達成できそうな数値目標を設定すると良いと思います。80％だと手隙の時間に余計な仕事を創り出しますし、150％だと始める前から諦めます。経営者はその進捗状況を定期的にチェックして鼓舞し続けたいところですが、経営者自身もやる気を失いエネルギーが不足するときもあり、ちょっとした数値目標クリアに満足してしまいます。

目標が独り歩きして無理して売れば、当然翌期の数値は落ちます。無理をして売らなければならなくなった理由を、誰かの責任を問うのではなく経営者を含めて全員で考えるクセが大切でしょう。残業時間を減らそうと各従業員の仕事の流れを細かく記録し、改善提案を募り、仕事そのものを見直すにも、そのための工数（コスト）が増えることになります。全ての残業が悪いのではなく、無意味な残業と必要な残業とを区別して業務改善を進めれば良いでしょう。残業が減って困る従業員がいるとすれば、その会社に根本的な思想が抜けていることの証です。

人的資本に関する開示の状況をどう捉えておられますか。

上場企業に対する情報開示の意図するところは理解します。特にダイバーシティ分野、コンプライアンス・労働慣行分野、健康・安全分野が重要だと思われます。例えば、経営層での男女格差は独立取締役で補ったところで歴然としており、長年にわたる企業の無意識の誤った価値観の表出であり、経験と能力ある人材を出自に関係なく教育し登用する原点に立ち返る良い機会です。また、工場での大規模な事故も頻発しており、それを数値化、比較化できれば経営者に意識改革を促すことでしょう。

その一方で、あくまでも個人的意見に過ぎませんが、開示業務が企業にとってメリットが少なく煩雑になれば、中堅企業を中心に上場廃止する企業も出てくるでしょう。上場を維持するにはさまざまな士業の支援とそのコストが必要で、中堅企業は開示要求に応えるだけの人材と資金がありません。たとえ規制の目的が素晴らしくても、それに追いつけない企業が優良企業の報告を真似して、規制を骨抜きにする言葉と数字を並べるだけに終わるような気がします。かつて千葉大学はキャンパス内の自転車を管理するため高額な登録制にしたところ、キャンパスの外周に駐輪、廃棄される自転車が続出し、近隣から苦情を受けて見直しました。バランスが大切だと思います。

05経営者は「責任ある自由人」。自己決定できる範囲の広げ続けてほしい

中小、中堅企業の経営者や人事責任者へのメッセージをお願いいたします。

「人材版伊藤レポート」の事例はグローバル化した大企業のもので、耳慣れないカタカナやアルファベットがあふれています。それらをそっくり中小、中堅企業に当てはめるのは無理があります。企業規模によって集まる人材が異なることを言及するのはタブー視されてきました。ただ、中堅企業経営者たちはそれを認識して経営を遂行しており、研究者も敢えてそこを出発点として考えることで、中小、中堅企業の人事に関して、大企業とは別次元の課題を見出せるのではないでしょうか。

中堅企業の社長インタビュー調査では「貴社の問題点と対処策についてお話しできる範囲内でお教え願いたい」と尋ねます。すると、社長は自社の設立からこれまでの経緯を簡単に説明した後、決まって「一番の課題は従業員だ」と指摘されます。できる限り自社に合った優秀な人材を確保し、教育し、動機づけ、評価して結果を出してもらうか。そして最終的に「私は従業員が幸福を感じられるように努力している」とおっしゃられます。それでも社長の想いがなかなか社内に浸透せず、思うように組織が動かず、企業内のシステムが未熟なゆえにトラブルの解決がうまくいかず、目をかけていた人が辞め、社会の変化によって今まで問題視されなかったことが新たな問題になるなど、苦労が絶えない様子です。

私もゼミ運営でトラブルはありますが、自分が学生時代に先生や先輩の意向を十分に汲んでいたのかと問われれば否と答えざるを得ません。責任者とそうでない者との意識の隔たりは大きいです。また、人格良好な人と結果を出せる人とは別のことも多く、経営者は適宜両者のバランスを変えながら利益を出していかなければならないわけです。

従業員の気づきや行動変容、視点拡大を促す施策はたくさんあり、全ての企業に通用する正解はないハズです。手始めに工場の標語を調べてみるのも面白いでしょう。それらの中から自社に使えそうな施策、やってみたい施策、やりやすい施策があれば、躊躇なく導入してみてはいかがでしょうか。ただし、途中で投げ出すことがないように従業員の意識が変わるまで腰を据えてじっくり取り組む覚悟は要るでしょう。

私はあくまでも中堅企業を観察してきた研究者なので、メッセージを申し上げる立場ではありません。観察した限りにおいて、社長は「責任ある自由人」を目指し、その領域で自己決定する範囲の確保に全力を挙げているように見えました。自分たちで材料を買い、自分たちでニーズを分析し、自分たちで設計し、自分たちで作り、自分たちで値段を決め、自分で相手を定め、自分たちで売ることです。そこに製品・サービスの品質に対する責任が生じ、自分たちの製品・サービスを販売するという強い意識とブランドが生まれるのです。他人の目を気にせず、自由に意思決定し、それを従業員が見ている中で利益を上げていければ楽しいでしょうね。