近年、人材を「資本」と捉え、その価値を最大限に高める人材戦略を実践し、企業価値の向上につなげる人的資本経営が注目されている。さらに、2023年3月期決算以降は上場企業などで「人的資本の情報開示」が義務化されるとあって、情報開示がクローズアップされている。こうした流れの中、情報開示の重要性は認めるものの、人的資本経営の土台となる「戦略人事」の実践を怠ってはいけないと指摘するのが、人材マネジメント論の第一人者である学習院大学経済学部教授の守島基博氏だ。前編では、日本企業における「戦略人事」の現状やその実現に向けて人事部が果たすべき役割、全員戦力化の必要性などを伺った。
目次
01「戦略人事」が
徹底されていなければ、
人的資本経営の開示に
意味はない
昨今の人事を取り巻くトレンドで、何か気になる点はございますか。
一番気になっているのは、人的資本経営の開示ばかりがフォーカスされていることです。その前に、「戦略人事」をしっかりとやっていないと本当は意味がないと思います。
実際には、人的資本経営と言う議論がポーンと入って来ました。しかも、東証プライムの上場企業で2023年3月期に決算をした会社は、情報公開を義務付けされたので、それに合わせて対応を急がれたご様子です。ただ、結局のところ、開示の問題のみで人的資本経営がずっと議論されているように思えてなりません。
開示はあくまでも情報開示であって、開示するべき情報が整っていないといけないのです。要は、それができるような人事をやっていないと結果的には上手く行かないと思います。
つまり、株主にとっては、整っていない情報を開示されても意味がありません。「戦略人事」をしっかりと実践した上で開示をしていくことが重要であると言いたいです。
エンゲージメントの低さは、どう捉えておられますか。
エンゲージメントが低いのは、人材がフルに活用されていないということを意味します。ポテンシャルのある人材が活躍の場を与えられていないと言い換えても良いでしょう。
能力もある、やる気もあるという人たちが、活躍する場が与えられない、もしくは活躍できるようなキャリアがない場合と、エンゲージメントは低下せざるを得ません。
ですから、エンゲージメントという視点から見ても、社員一人ひとりに活躍の場をしっかりと与える、しかも単なる活躍の場ではなく、企業の戦略と連動した活躍の場を与えていく必要があります。多くの企業で、それにも関わらず場を与えられていないために、エンゲージメントが低いのです。
敢えて強い言い方をすれば、エンゲージメントが低いのは人事の失敗だと思います。人事部の失敗という意味ではなく、人材マネジメントの失敗です。
守島先生は、「戦略人事」をどう定義付けされますか。
「戦略人事」は企業の経営目的や戦略目的の実現、達成を目指して行う人材マネジメントです。講演などでは、「経営に資する人事」という言い方を良くしています。
02「戦略人事」を
考えるには難しい状況。
マインドセットが
全社レベルには
浸透していない
守島先生は、「戦略人事」という概念を逸早く日本に提唱されました。どのような背景があったのでしょうか。
一つは、当時私が仕事をしていた北米で「戦略人事」を巡る議論が出て来たことです。私は、1990年の初めあたりまで北米(米国・カナダ)にいました。帰国したタイミングで、向こうの考え方を紹介したのです。そういう意味では、日本においては私が「戦略人事」という言葉を使い始めたということになります。
ただ、これまで日本企業が「戦略人事」を実践していなかったのかと言えば、決してそんなことはありません。高度経済成長期の人事、具体的には1960年代から80年代の初めあたりまでは、正社員、特に男性の中高年を大切にして長期雇用を続けていました。
昔の言葉で言えば、終身雇用をして企業内育成をするという流れです。その中で人を大切にして来ていました。その人たちが示すコミットメントによって、企業の成長が担われて来たわけです。それも私からすれば、立派な「戦略人事」だと思います。
労使関係をしっかりとマネジメントして、従業員がある意味では企業に対して強い思い、愛社精神みたいなものを持ってくれる。そうした人事を実践しているという状況が、当時は、まさに立派な「戦略人事」だったということです。
ただ、その状況も変わってしまいました。変わり始めたのは、恐らくバブル経済が崩壊したあたりからだと思います。それからずっと変わって来ていて、その中で新たな人事を打ち出していくための、一つの掛け声として、今は、「戦略人事」という言葉を使っています。
「戦略人事」は、日本企業に定着しつつあるとお考えですか。
私は、「戦略人事」という話をもう30年以上も言い続けています。当初と比べると、近年は経営者もCHROにしても「戦略人事」をだいぶ受け入れてくれています。その意味では、戦略と人事を連動させていかないといけないという考え方は、かなり普及してきました。
もちろん、現状が十分かどうかは、色々と議論の余地があります。それでも、少なくとも「戦略人事」に取り組んでいかなければいけないというマインドセットは結構定着して来たように思います。
その一方、守島先生は「まだ戦略人事を考えるのは難しい状況にある」と指摘されています。その意味合いをお聞かせください。
確かに、「戦略人事」を実践するための体制や経営者、人事トップのマインドセットは変わって来ました。ただ、人事を実際に行う人事部の人たちや現場のマネージャーにまで「戦略人事」が浸透しているかはわかりません。
恐らく、戦略人事のマインドセットは企業全体には浸透していないでしょう。同時にシステムや制度としても整備されていない可能性があると考えます。
「戦略人事」が、人事部門の担当者に浸透するにはどうしたら良いとお考えですか。
現場のビジネスリーダーや実際にビジネスを回している人と話すことだと思います。つまり、「自社では何がビジネス上の問題なのか」「自社のビジネスモデルがこれからどう変わっていく可能性があるのか」を知るためにも、現場のフロントラインにいる人たちと話すことです。
多くの場合、人事に入って来る情報は結果だけです。その結果に至るプロセスを知ることが、人事としては重要になって来ると思います。
人事のフロントラインにいる方々の発想や考え方を変える必要があると痛感しました。
現場の人事の方は仕事が忙しいので、日常の仕事をやっているとそれなりに満足してしまいがちです。もちろん、その仕事を遂行することもミッションですから、一所懸命やるべきです。
ただ、それだけでは困ります。なので、私は講演などではこんなことをお願いしています。「一週間に一回、極端に言えば一ヵ月に一回でも良いので、今取り組んでいる仕事がビジネスの目的にどう繋がっているのかを考える時間を持ってください。もしくは、上司と話し合い、上司がどういうことを認識しているかを考える場を持っていただきたい」と。
1on1でも良いです。それをやっていくことが本当は重要なのです。そうでないと、毎日忙しい中で書類の整理をしているだけになってしまいます。極端に言えば、それで仕事の時間が過ぎていく人事が多すぎます」と申し上げています。
03人事部の役割は
制度や仕組みを作り、
経営課題を解決すること
経営戦略と人材戦略が連動していくために、人事部の役割がどう変わるべきであるとお考えですか。
人事部の役割は、経営の人材と組織に関する課題を解決することだと思っています。
例えば今だと、「DXが重要である」とか、「AIを企業経営に取り入れて行かないといけない」とか、少し前であれば「グローバル化を進めていかないといけない」などの経営課題が出て来たら、それを解決したり、実現したりするための人材が重要になってきます。そのための人材を確保するのが、人事の役割です。
もちろん、それをやるためには制度や仕組みを作らないといけないかもしれません。でも、残念ながら、多くの人事の方々にとっては、制度や仕組みづくりが、目的化してしまっているんです。それは、実は課題を解決するための手段に過ぎません。この点を人事の方々はなかなかわかっていないのです。
人事は制度や仕組みを作ることが目的ではなく、それらを作り人材や組織に関わる経営課題を解決することが人事の役割です。そこまで考えないといけないものの、多くの人事部で、そうしたマインドセットは、定着していないと思います。
全く状況は変わっていませんか。
それでも、ここ5年・6年ぐらいでだいぶ変わって来ました。多くの企業が変革をしなくてはいけないと取り組んでいます。例えば、外部から人事部長やCHROを招聘してその人にすごく大きな権限を与えて、経営改革に合わせた人事改革をやっていくとか。そういう企業が増えて来ています。
今後は、その動きがさらに加速するとお考えですか。
経営状態や経済状態がどうなるか、DXに代表されるような技術革新がどこまで進むかといった変動があるかどうかによって、違って来ると思います。変動が続けば、これからも多くの企業は人を変える、組織を変えることによって経営改革を進めていこうと考えると思います。
04戦略の実現には、
全員戦力化が不可欠
守島先生は、「全員戦力化」という人材戦略を掲げておられます。その意図をお教えいただけますか。
戦略を達成するため、もしくは経営目的を達成するための人事が「戦略人事」であるとした場合に、それは一部の優秀層・エリートだけで達成されることではないと思います。特に、日本企業の場合にはチーム力であるとか、組織力であるとかが重要なので、全員が経営に貢献しなくてはいけません。
もちろん、全員の中には能力の高い人もそうでない人もいます。多様性がある人材も含まれます。そうした皆が戦略に対して、その人に合った形で貢献していかないと戦略は達成できないと思います。
また、今は人材不足の時代です。人が少なくなってくると、やはり一人も無駄にはできません。そういう中で私は戦略実現のためには、全員戦力化を進めていかないと難しいだろうと捉えています。
各自が自律的に自分の目標を設定し、リソースを活用する会社にならないといけないということですね。
そういう形で進めていくのが、一番のやり方だと思います。働く人たちが、企業の目的に合わせた形で、自律的に目標を設定して、自分の行動を決めていくという形です。一人ひとりの従業員が自律的に自分の仕事の目的を決定して、行動していくと恐らく全員戦力化はより効果的に進むのではと思っています。
守島先生は、全員戦力化と人的資本経営の関係についても触れておられます。ご説明いただけますか。
結局、人的資本経営は、社員一人ひとりの価値を最大化していくことなのです。例えば、お金にたとえるとわかりやすいかもしれません。銀行や株主から資金を調達して、それを無駄にせず最大限活用してビジネスを展開していく。それによって企業価値を上げて、さらに株主から投資してもらう。そうしたことが起こってくるのが望ましい経営です。
同じように、働く人たちすべてが資本だと考えたら、その人たちを最大限活用し、それで最大価値を発揮してもらって、企業価値を上げていくことが重要になってきます。その最大価値を発揮してもらうためには、「戦略人事」をしっかりとやっていかないといけないと思います。
例えば、一部の人がどう経営に貢献しているかわからない状態に置いておくのは、「全員戦力化」的に見れば失敗です。同時に人的資本経営的にも上手くいかない話になって来ます。
（後編に続く 
）
守島 基博氏
学習院大学 経済学部 教授
80年慶應義塾大学文学部社会学専攻卒業。86年米国イリノイ大学産業労使関係研究所博士課程修了。人的資源管理論でPh.D.を取得。カナダ国サイモン・フレーザー大学経営学部助教授。90年慶應義塾大学総合政策学部助教授、98年同大大学院経営管理研究科助教授・教授。2001年一橋大学大学院商学研究科教授を経て、2017年より学習院大学教授。18・19年年同学副学長。2020年より一橋大学名誉教授。著書に『人材マネジメント入門』、『人材の複雑方程式』、『全員戦力化 戦略人材不足と組織力開発』、『人材投資のジレンマ』(以上、日本経済新聞出版)、『人事と法の対話』（有斐閣）などがある。
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