今から170年ほど前、黒船の来航が日本の近代化への扉を開いた。そうした動きは、時代を経た今も変わっていない。グローバルな圧力に日本がどう対応していくのかが、問われている。その一つに制度的な圧力がある。常に主導権を握っているのは欧米。日本は、右往左往しているのが実態だ。人的資本経営やそれを巡る情報開示のトレンドもその一つかもしれない。企業としていかに対応し、業績向上につなげていくか。世界の投資家が、その動きを注視している。こうした中、国際経営の視点から日本企業に価値ある提言をしているのが、東京大学大学院経済学研究科・経済学部 准教授 大木 清弘氏だ。特に今回は、日本企業において圧倒的な割合を占める中小・中堅企業をメインに、あるべき姿を語ってもらった。後編では、ライトブルー人材の定義や中小企業の経営者への期待などを聞いた。
01ロボットやAIの時代に
生き残るのは、
「ライトブルー人材」
大木先生は、早稲田大学ビジネススクールの藤本隆宏教授と共同で「ライトブルー人材」の研究にも取り組まれているとお聞きしました。ライトブルー人材とは、どのような概念なのですか。
藤本隆宏先生は、コンセプトを生み出すのが本当に上手な先生です。彼がある講演で「ライトブルー」という言葉を言っていて面白いなと思ったので、一緒にやりませんかとお声がけしたのがきっかけです。
ずっと私の中でももやもやしていたのが、いわゆるブルーカラーとホワイトカラーという言葉でした。実は定義が良くわからない言葉です。元々、日本の製造業の強みは何かいうと、一般にホワイトカラーの方が行う問題解決を現場のブルーカラーの方が行うことにある、とされてきました。海外企業では、ブルーカラーの方は単純作業をするだけで、問題解決はホワイトカラーの仕事なのに、日本企業はそうではないと。ゆえに日本企業は強いというロジックです。これは、「知的熟練」という表現で説明され、日本の強みの一つとして説明されてきました。こうした人材はブルーカラーなのにホワイトカラーの仕事をしている、青に白が混じっている「ライトブルー人材」といえます。
それに対してホワイトカラーはどうでしょうか。ホワイトカラーの仕事とは、究極的に言えば色々な情報のインプットをもとに新しい情報を創造することだと考えられます。でも、それは今まさにAIがやっていることであったりします。ある媒体で提供された情報を別の媒体に転記する（書類の情報をエクセルに転記する）というような仕事は、今は自動化できます。昔はそうした仕事も何となくホワイトカラーっぽい仕事だと思われてきたと思いますが、今やRPA（Robotic Process Automation：パソコン上で行う事務作業を自動化できるプログラム）でできてしまいます。転記しているような人は要らなくなりつつあります。また、一定の情報から何か解を出すことはAIもできます。もちろんAIからは100点満点の答えはまず出てこないのですが、使えない社員よりも有能である、ということも聞かれます。
そのような流れの中で、どんなホワイトカラーが求められるのかと考えると、AIが収集できない情報を手に入れて、それを元に新たな情報を分析できる人です。例えば、顧客の購買データや、センサーで収集した製造情報などは、AIでもある程度分析はできます。しかしデータとして手に入らない情報も世の中には多数あります。顧客とのやり取りの現場、生産現場、開発の現場では、その場に行かないとわからないような情報があふれているわけです。そうした情報は、経営学では「粘着性が高い情報」と呼ばれています。もちろん、粘着性の高い情報でも、例えばセンサーなどを付ければある程度取得することは可能です。実際にビジネスの現場では、大事だと思う情報を自動収集できるようにしていると思いますが、そこで取得できるデータは一時点において「大事」と思われたデータにすぎませんので、状況が変化するとそのデータの重要度が下がる可能性があります。また、全ての場所にセンサーを付けるのはコストもかかりますし、人間の機微に関する情報を完全に自動収集することは難しいでしょう。そうすると、現場から多様な情報を読み取り、新たなアイデアを出せる人が大事になります。こうしたことができるためには、ホワイトカラーであっても、いざ何かあった時に現場から情報収集をできるパイプを持っていたり、データの裏に隠れている意味を理解できる現場感を持っていたりすることが大事になります。必要に応じて、自ら現場に行ってサポートしたり、現場のメンバーと議論して新たな施策を考えたりする人材であり、日本のホワイトカラーの優秀な人たちは、こうした仕事を行ってきたと思います。
しかし、こうした人材はジョブ型雇用ではなかなか育ちにくくなるかもしれません。メンバーシップ型で、同じ企業の人間であるという意識をもって様々な部門の人と触れ合うことで、現場とのパイプができたり、現場感を養えたりする側面もあります。こうした人材はホワイトカラーでありながら、現場を大事にするという意味で、白に青が入る、「ライトブルー人材」であると考えています。
青に白にしろ、白に青にしろ、単純なブルーやホワイトの人材はこれから淘汰される可能性が高まります。単純なブルーだけの人は、ロボットのコストが下がれば、ロボットに代替されます。単純なホワイト、つまり誰かが上げてきた情報だけで判断している人はAIに取って代わられます。単純な作業だけでなくて問題解決もできるようなブルー人材、誰かがあげてきた情報だけでなく独自の情報ルートも持ちながら情報創造をしているホワイト人材こそが、ロボットやAIの時代に生き残れる人材の一つの姿ではないでしょうか。
また、この「ライトブルー」というコンセプトには、社会全体が評価する共通の人材像への思いも込められています。AIがますます活躍するこれからの時代において、最初の入り口がブルーであろうが、ホワイトであろうが、結局は同じ「ライトブルーを目指すことになる」ということで、目指すべき人材像が明確になるのではないかと考えています。
昨今、日本でも教育格差が叫ばれるようになりました。今や経済状況に問題なく、さらに選ばなければ、大学にほぼ入れる時代になっています。しかし昔は、違いました。大学に行けるだけのポテンシャルがあっても、家庭の事情などで大学に行けなかった方が製造業の中心的な担い手となって、企業を支えていた時代がありました。そうした事情を理解しているホワイトカラーの方は、現場で働く方をリスペクトし、ホワイトとブルーの両輪がうまく回っていたのかなと思っています。同じ会社の中で違う仕事をしていても、お互い持ちつ持たれつの感覚の中で協働していたイメージです。しかし、今はそうなりづらい状況にあるのかなと思います。その背景には、ブルーカラーで働く方の待遇が不安定になり、それなら大学に行った方が良い、という世の中の風潮があるかなと思います。しかし、本来会社の中で付加価値を生むという意味では、本人の能力が重要であり、最初の入り口や学歴は関係ないはずです。高卒も大卒もどちらも大事な人材だと会社が位置付けることが大事だと思いますし、その際にライトブルーというコンセプトは相性が良いのではないかと思っています。
いずれにしても、学歴や最初の入り口は関係なく、「社会から必要とされる人材になることが大事である」ということをしっかりと伝えることが重要だと思っています。個人的な感覚ですが、世の中全体がホワイトを通り越してピュアホワイトを目指す、みたいな感じになっています。しかしピュアホワイトで生きていける人間は、よほどの天才だけで、多くは淘汰されていくと思います。ライトブルー人材と言うコンセプトに従うことで社会全体もより良くなるのではないかというのが、私の想いです。
また、ライトブルーは人的資本の情報開示の際にも役に立つ可能性があります。現状の日本企業は、欧米の人材施策に合わせるような動きが強くなっています。しかし、何でも欧米の言う通りで良いのでしょうか。日本企業は新たな人材像を提示して、世界にアピールするという前向きな選択もあるのではないでしょうか。例えば、多くの日本企業が突然「ライトブルー」というコンセプトを活用し、情報開示をしだせば、日本企業の独自性となり、海外から再度注目されるきっかけになります。「我々はこうした方針でやっているんだ」と自信をもって、胸を張り、投資家と議論していってもよいのではないでしょうか。
もちろん、ライトブルーというコンセプトにこだわらなくてもよいです。ライトブルーはいくつかの成功事例は収集できているものの、科学的な実証ができていないので、海外の投資家と戦えるだけの研究蓄積はまだありません。ライトブルーというコンセプトが気に食わなければ、皆さんの独自性や強みを強調できる言葉をぜひ作ってください。もっと胸を張って、海外にない人材の独自性を打ち出していってもらいたいです。そして、そんな人材が活躍するビジネスモデルを、考えていただきたいと思いますし、一緒に考えていければと思います。
02DXとライトブルーは
抜群の相性。
新たなものづくりの予感
「ライトブルー人材」の研究内容もお聞かせいただけますか。
現状はどんなことをやっているかというと、まずはライトブルー人材が活躍している事例を収集しています。白に青、青に白のライトブルー人材の存在がパフォーマンス向上に寄与していることを、まずは定性レベルで集めています。最近ですと、DXの文脈で確実にライトブルーと相性がいいという事例が出て来ています。例えば、ヤマハ発動機の事例などが非常に良い事例として挙げられます。製造業では、データサイエンティスト（ホワイト）が現場に入っても上手くいかない事例が散見されます。その中で、ヤマハ発動機は、現場の経験が長い方にプログラミングやPythonを教えることで、DXを推進しています。すなわち、青に白の方々が活躍しているわけです。
これがまさに典型的なのですが、ブルーの方にホワイトの仕事を教えた方がDXの展開が早い、というケースは多く散見されます。何故早いかというと、幾つかの理由があります。まず、現場は色々なノウハウの塊であり、暗黙的なものの塊のため、例えばどのデータを取るかなどは現場にいる方は大体あたりがついているため、彼らが収集すべきデータを決めて、分析できた方が早いわけです。また、データを分析する際の、ある判断を下すための基準点や限界値を意味する閾値を決めることも、現場経験が長い方のたやすくなります。こうしたノウハウを、急に入ってきたサイエンティストが身に着けるのは、難しいと思います。
つまり、サイエンティストが現場を覚えるのが早いか、現場の人がサイエンスを覚えるのが早いかというと、後者であるというケースが多いです。まさにDXの文脈でもライトブルー人材が必要だということです。サイエンティストも我が物顔をしていられないわけです。現場に行って、現場の方と一緒に汗をかきながらやらないといけません。特に製造分野はそうです。ライトブルー化しないといけないわけです。
ほかにも、ライトブルー人材のスキルの可視化なども現在研究しています。そういった研究を行いながらコンセプトをブラッシュアップし、最終的には何らかの定量的な調査ができればと考えています。
03時代のニーズに柔軟に
対応できる中小企業の
強さを活かそう
最後に中小・中堅企業の経営者や人事責任者へのメッセージをお願いいたします。
私自身、中小・中堅企業の皆様には非常にお世話になっております。大企業よりも資源がない分、経営者の方が会社のことや従業員のことを真剣に考える姿を拝見して、大変リスペクトをしています。ここでは、現状は少しは余裕があるものの、「このままだと不安だ」と思う方々に対してメッセージを送りたいと思います。それは大企業ができないことをやっていただきたいということです。特に、人の分野で成し遂げてほしいと思っています。
実際に素晴らしいコラボレーションの経験があったので、一つお伝えしたいと思います。昨年、福井製作所というグローバルニッチトップ企業に、うちのゼミ生が大変お世話になりました。その会社は火力発電所やLNG(液化天然ガス)&LPG(液化石油ガス)船の安全弁を作っている会社なのですが、ある学生の卒業論文の調査でお世話になり、その後社長さんに本学に来て講演をしていただきました。その際、「学生2名をインターンとして受け入れて、シンガポールで開催されるエネルギー業界の展示会に連れていくことができる」というお話をいただきました。当該の学生は事前にレクチャーを受け、約1週間、福井製作所の皆様にお世話になって、シンガポールにわたりました。インターン生という形で名刺も作ってもらったそうです。
初日は福井製作所の中で業界に詳しい方と一緒に展示会を回り、業界の全体像を理解しました。2日目は福井製作所の名刺で挨拶をしながら、いろいろな企業と交流をさせていただいたとのことです。3日目もそうした活動をしながら、サプライヤーさんとのコラボレーションの場に参加させていただく等、貴重な経験をさせていただいたそうです。4日目も同様で、午後にシンガポールという国の文化に触れ、無事に帰国しました。10名を超える福井製作所の社員の方にお世話になったと聞いています。
帰国後、福井製作所の本社に訪問して学生がフィードバックをしたのですが、その話を聞いて私は「これこそが本物のインターンだ」と感じました。私はこの数か月、日本企業のインターンシップに対して文句を言っているのですが(笑)、本来のインターンシップとは、学生もその業界・企業・仕事を知り、企業側もその学生を知る機会でなければなりません。しかし今の日本のインターンシップは採用を前提にして学生を数日間拘束することを「インターン」と呼んでいます。私の聞いたところによると、1週間近く学生を集めて、初日は会社説明、残りの時間は「会社の新事業を提案する」「会社の数十年後を考える」みたいなテーマでグループワークをさせ、最終日に報告させる、というようなものです。これの何がいけないかというと、学生はインターンの場を、その業界・企業・仕事を知る機会ではなく、採用活動の場としてとらえており、純粋にその企業や業界のことを学ぶことができていないからです。実際にとある学生に聞いたところ「三年の夏休みに毎週インターンが入っている。前の週である企業で言われたフィードバック（もっと細部にこだわれなど）を、次の週の別の企業のグループディスカッションで活かしている。貴重な夏休みを使って就活のための勉強をしている感覚」とのことでした。人事の顔色を窺っている状態では、人事側もその学生の本当の姿を見抜くことは難しいです。青田買いにもなっていません。
それに対して福井製作所の取り組みは、採用活動は関係のないものであり、本当のインターンだったと思います。参加した学生は「展示会という場であることで、業界の上流から下流までまさに業界を理解できた」「会社の名刺を持つことによって、会社に所属するということがどういうことかわかった」「仕事とはどういうことかの実感がつかめた」といっていました。業界が分かり、会社が分かり、仕事が分かる。これこそが真のインターンであると思っています。なお、学生にかかる費用はご負担いただいたため、企業にとっては少なくない負担だったと思います。しかし、学生はその業界を好きになり、福井製作所のことが好きになり、そこで働く人のことが好きになり、強く感謝をしていました。企業の方々もそんな学生のことをかわいがってくださり、本当にありがたい機会だったと感じています。
しかしこのようなインターンは大企業にはできませんし、やりたくもありません。やっている余裕はないし、放っておいても人は来るからです。しかし一定の余裕のある中小・中堅企業ならできるのではないでしょうか。例えば、日頃行っている仕事のうち、優秀な学生にやってほしいことを１週間ほど経験してもらうとか、社長のかばん持ちをしてもらうとかです。その結果、御社に入社するかどうかは、正直言ってわかりませんが、そこでの学びは学生にとっては一生ものであり、長期的な関係構築にはなると思います。中小・中堅企業の皆様には、ぜひともそうした「大企業にはできない本物のインターンシップ」を企画して、自分たちが社会の中でどのような役割を担っているのか、どんな仕事をしているかをアピールしてほしいです。魅力的なプログラムを作ってもらえれば、東大生であっても参加すると思います。実際に今回のインターンでは「お金を払ってでも参加したいレベルだった」と学生は言っておりました。
その業界のことがわかる。会社の看板を背負うことの意味がわかる。仕事がわかる。これを大学生の段階で経験できるのは、本当にありがたいことです。しかし、今巷に見られるインターンは、大企業にとっては採用の一貫に位置づけられることが多く、ベンチャー企業にとっては優秀なバイト（長期的な社員）の獲得の手段として位置づけられることが少なくありません。そうではない、社会から求められているものの、まだ実現できていない新たなインターンをカタチにしていただきたいです。何なら、そこの議論に私も加えてもらっても結構です。一緒に作り上げていきたいです。小回りが利くのは、中小・中堅企業ならではの強みです。正しいと思うことをやれるのは、皆さん方ではないでしょうか。
採用の話が中心になりましたが、「大企業ができないことに敢えて挑むのが、中小企業だ」というような意気込みを期待したいです。大企業に生かされている中小企業ではなくて、「大企業にはできないフロンティアを求めていくのが中小企業だ」と思って何か前向きな提案をして、新しいことにトライをしてもらいたいと思います。大企業だとなかなか新しいことはできません。トップの一存でダイナミックに動けるのは皆様の強みです。時代のニーズに臨機応変に立ち回れる、その柔軟さや機動力を学生や若い世代の人たちは求めています。大変なこともあると思いますが、「新しいことをやってやる」ぐらいの気持ちで取り組んでいただけると、結果的に「そちらの方が楽しそう」という世の中の流れになっていくのではないかと個人的に期待しています。
大木 清弘氏
東京大学大学院
経済学研究科・経済学部 准教授
1985年神奈川県生まれ。2007年東京大学経済学部経済学科卒業。2011年東京大学大学院経済学研究科博士課程経営専攻単位取得退学、2014年関西大学商学部助教。同年10月から東京大学大学院経済学研究科講師。2019年から現職。博士（経済学）（東京大学）。『多国籍企業の量産知識：海外子会社の能力構築と本国量産活動のダイナミクス』（有斐閣、2014年）（国際ビジネス研究学会「学会賞（単行本の部）」受賞）の他、著書・論文がある。
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