職務評価（ジョブ・エバリュエーション）とは、担当者が誰であれ「この仕事はいくらなのか」を決めるために、職務を格付けする手続きです。立命館大学の髙橋潔教授は、日本の人事制度はメンバーシップ型からパフォーマンス型（成果主義）を経てジョブ型へと移りつつあり、そこでは職務評価の考え方が改めて重要になると語ります。

心理学は、もはや臨床や教育だけのものではありません。経営学や経済学の領域でも心理学のアプローチが注目され、職場や産業で応用されています。その流れを日本でけん引してきたのが、産業・組織心理学と組織行動論の第一人者である髙橋教授です。

本記事では、髙橋教授へのインタビューをもとに、人的資本経営が日本で注目される理由、国際的な競争力を持つために必要な仕組み、ジョブ型雇用が生まれた背景、そして「メンバーシップ型」「パフォーマンス型」「ジョブ型」という人事制度の3つの変遷と、日本的なジョブ型に求められる職務評価の形について解説します。

取材協力：髙橋 潔（たかはし きよし）氏

立命館大学 総合心理学部 教授、立命館大学大学院 人間科学研究科 教授、神戸大学 名誉教授（取材時）。1960年大阪府生まれ。1984年慶應義塾大学文学部卒業。1996年ミネソタ大学経営大学院修了（Ph.D.）。南山大学経営学部および総合政策学部助教授、神戸大学大学院経営学研究科教授を経て、2017年より現職。専門は産業・組織心理学、組織行動論。人事評価やコンピテンシー診断など、企業と人のマネジメントに心理学の視点からアプローチし、近年はウェルビーイング経営の研究にも取り組む。経営行動科学学会元会長、日本労務学会元常任理事、人材育成学会常任理事、産業・組織心理学会理事などを歴任。著書に『ゼロから考えるリーダーシップ』（東洋経済新報社）など。

聞き手：JOB Scopeマガジン編集部

人的資本経営が日本で注目される理由――無形資産をどう定義するか

データやデザイン、知識など、人がもたらす競争力の源泉は無形資産と呼ばれます。デジタル技術の発展で、無形資産はかつてとは違う意味で大きな富の源泉になりました。それが21世紀型産業の特徴だと髙橋教授は言います。2020年の「人材版伊藤レポート」は、ヒト・モノ・カネ・情報という4つの経営資源のうち、無形資産がヒトから生まれることに着目し、それを人材の問題として定義しました。

人的資本は、シカゴ大学教授だったゲーリー・ベッカーが1964年の著書『人的資本（Human Capital）』で提唱した、よく知られた概念です。近年は、米ネブラスカ大学名誉教授のフレッド・ルーサンスらが、働く人が前向きに困難を乗り越えようとする力を「心理的資本」として提唱し、人的資本の考え方を心理面に広げています。

米国と中国は「データ」、日本は「ヒト」

一方、米国と中国は、21世紀の産業競争力の源泉をヒトではなく情報（データ）だと定義しています。日本人の検索や購買のデータは米国のIT大手に無償で提供されているのに、データが必要なときにはお金を払って使わせてもらわなければならない。それが巨額のデジタル貿易赤字を生んでいると髙橋教授は指摘します。

出典：髙橋教授への取材をもとに編集部作成

国際競争力には「人材情報プラットフォーム」が必要

人的資本経営を国際的な競争力を持つ形で展開するには、今のままでは難しいと髙橋教授は言います。ヒトを資本として再定義するなら、人材を大規模に一律で探索・記録できる仕組みを国を挙げて構築する必要があります。誰でも簡単に人材にアクセスできるプラットフォームを、経済産業省や厚生労働省が主導する国家プロジェクトのような形で立ち上げられれば、本格的に海外と競争できる人的資本経営が実現するのではないか――それが髙橋教授の見立てです。

ジョブ型雇用は「リアクション」として生まれた

髙橋教授は、ジョブ型雇用を、新卒一括採用・終身雇用・年功賃金に特徴づけられるメンバーシップ型雇用が立ち行かなくなったことへの「リアクション」だと捉えています。確たる考えがあってその方向に向かっているのではなく、不都合や不満に反応している、というのです。

日本では「ジョブがない」と言われてきましたが、それが強みだった面もあります。仕事と仕事が重なり合い、お互いに助け合う気持ちがあったからです。ジョブ型に移るには、その重なりを整理してジョブをはっきり定義し、雇用制度全体を変えなければなりません。給料を上げるにも、能力を高めるのではなく、ジョブを変わる必要が出てきます。大変な変革になるため、人事としては「面倒でやりたくない」という気持ちも生まれるのだろうと髙橋教授は言います。

そこで髙橋教授は、ジョブ型を雇用の問題としてではなく、給料と評価をどう捉えるかという人事制度の問題に置き換えて考えることを提案しています。

人事制度の3つの変遷――メンバーシップ型・パフォーマンス型・ジョブ型

人事制度に置き換えると、日本の人事制度の変遷は次の3つに整理できます。

出典：髙橋教授への取材資料をもとに編集部作成（元原稿の図をテキストで再構成）

パフォーマンス型の人事制度には、その後も批判や不満が尾を引いています。「成果主義は結果主義にあらず」「成果ばかり言うな」という感覚は、今も解消しきれていないと髙橋教授は言います（ジョブ型と成果主義の関係は、米倉誠一郎氏の解説記事でも紹介しています）。

髙橋教授は、これまでよく言われてきた「メンバーシップ型からジョブ型へ」という流れではなく、その間にパフォーマンス型があり、それが修正されてジョブ型になっていくと見ています。

自社の人事制度がいまどの段階にあり、どこに向かうのかを考えるには、ジョブ型の制度設計の全体像を押さえておくことが役立ちます。

職務評価とは？――日本的ジョブ型の評価の形

職務評価（ジョブ・エバリュエーション）とは、担当している人が誰であれ、「この仕事はいくらなのか」を決めるために職務を格付けするプロセスです。米国などで賃金を決める際に行われ、賃金系のコンサルティング会社が熱心に取り組んでいます。実は日本でも70年ほど前に職務評価が行われていましたが、いつの間にか忘れられてしまったといいます。

職務評価で評価する要素は、仕事の幅と責任です。どれほど幅広く仕事をしているか、どれほど責任を負っているかを評価し、それを賃金に反映させます。

日本的ジョブ型は「仕事の幅」で人と職務を結びつける

ただし日本では、ジョブがあるようでないため、ジョブそのものを格付けするのは困難です。そこで、「仕事の幅」という中間的なものを使って職務と個人を結びつけ、職務を意識しながら一人ひとりの働きぶりを評価する――それが、欧米のようにジョブだけを評価する仕組みとは違う、日本的なジョブ型の人事制度ではないかと髙橋教授は考えています。

出典：髙橋教授への取材をもとに編集部作成

個別の成果に対する評価を気にせずに、その人が担う仕事の幅と責任を職務の視点で評価し、それに給与を結びつける。それが、ジョブ型雇用に関わる人事制度の形になっていくだろうと髙橋教授は語ります。

よくある質問（FAQ）

Q. 職務評価とは何ですか？

A. 職務評価（ジョブ・エバリュエーション）とは、担当している人が誰であれ「この仕事はいくらなのか」を決めるために職務を格付けするプロセスです。髙橋教授によると、評価する要素は仕事の幅と責任で、それを賃金に反映させます。日本でも約70年前に行われていましたが、いつの間にか忘れられてしまったといいます。

Q. 日本の人事制度はどのように変わってきましたか？

A. 髙橋教授は、職能資格制度と人事考課によるメンバーシップ型（1970年代〜）、目標管理制度と360度評価で成果を重視するパフォーマンス型（1990年代〜）、職務給と職務評価によるジョブ型（2010年代後半〜）の3つに整理しています。メンバーシップ型から、パフォーマンス型を経てジョブ型へ移っていくという見方です。

Q. 日本的なジョブ型の評価とはどのようなものですか？

A. 髙橋教授は、日本ではジョブそのものを格付けするのが難しいため、「仕事の幅」という中間的なものを使って職務と個人を結びつけ、その人が担う仕事の幅と責任を評価する形になると考えています。成果は1on1で確認し、仕事の格付けは年1回程度でよいため、ノーレーティングとも相性がよいとしています。

Q. なぜジョブ型雇用が注目されているのですか？

A. 髙橋教授は、新卒一括採用・終身雇用・年功賃金に特徴づけられるメンバーシップ型雇用が立ち行かなくなったことへの「リアクション」として出てきたと捉えています。確たる考えがあって向かっているというより、不都合や不満への反応だという見方です。

Q. 人的資本経営を国際的な競争力につなげるには何が必要ですか？

A. 髙橋教授は、ヒトを資本として再定義するなら、人材を大規模に一律で探索・記録できる仕組みが必要だとしています。誰でも人材にアクセスできるプラットフォームを国家プロジェクトのような形で構築できれば、海外と競争できる人的資本経営が実現するのではないかと述べています。

まとめ：ジョブ型は「人事制度の問題」として考える

• 人的資本経営は、無形資産がヒトから生まれることに着目した考え方。米国・中国は競争力の源泉をデータと定義している
• 人的資本経営を国際競争力につなげるには、人材情報のプラットフォームが必要
• ジョブ型雇用は、メンバーシップ型が立ち行かなくなったことへの「リアクション」
• 人事制度は、メンバーシップ型からパフォーマンス型を経てジョブ型へと変わりつつある
• 職務評価は仕事の幅と責任で職務を格付けする手続き。日本では「仕事の幅」で人と職務を結びつける形になる

中編では、ワーク・エンゲージメントとエンプロイー・エンゲージメントの違い、日本のエンゲージメントが低い理由としての「学習性無力感」、エンゲージメントを高めるJD-Rモデル、そしてビジョンを映像化して伝える「VCMDメソッド」について解説します。