ミドルマネジャーは、上司に対してはフォロワーシップを、部下に対してはリーダーシップを発揮する、組織の「血流」ともいえる存在です。滋賀大学の小野善生教授は、ミドルが力を発揮するには、上位の上司が正当な権限で「お墨付き」を与え、はしごを外さないことが欠かせないとし、状況に応じてリーダーが入れ替わるシェアードリーダーシップが次世代リーダーを育てると語ります。
中間管理職の負担が増し、若手が管理職になりたがらない――多くの組織が抱えるこの悩みは、次世代のリーダーが育たないという問題にも直結しています。
本記事では、小野教授へのインタビューをもとに、ミドルマネジャーの役割と重要性、上司の「お墨付き」が改革を後押しする理由、次世代リーダーを育てるための考え方、そしてシェアードリーダーシップとフォロワー型組織の力を解説します。
この記事でわかること
・ミドルマネジャーが組織の「血流」といわれる理由
・ミドルの力を引き出すために、組織と上司ができること
・権限を任せるときに欠かせない、上司の「お墨付き」
・次世代リーダー育成の3つのポイントと、世代ごとのリーダーシップ観
・シェアードリーダーシップとは何か――サーバントリーダーシップとの違い
滋賀大学 経済学部 教授（取材時）。1974年京都府生まれ。1997年滋賀大学経済学部卒業、2003年神戸大学大学院経営学研究科博士課程後期課程修了、博士（経営学）。滋賀大学経済学部助手・講師・助教授・准教授、関西大学商学部准教授を経て、2017年より現職。専門は組織論、リーダーシップ論、組織行動論、経営管理論で、フォロワーの視点からリーダーシップを明らかにする研究に取り組む。著書に『フォロワーが語るリーダーシップ――認められるリーダーの研究』（有斐閣）、『最強のリーダーシップ理論集中講義』（日本実業出版社）、『リーダーシップ徹底講座 第2版』（中央経済社）など。
聞き手：JOB Scopeマガジン編集部
ミドルマネジャー（中間管理職）は、上司に対してはフォロワーシップを、若手に対してはリーダーシップを発揮するという、双方向の役割を担っています。その難しさから、若手には管理職になりたがらない傾向も見られます。
しかし、日本の組織の強さの源泉は、ミドルにあると考えられてきました。経営学者の野中郁次郎氏は、ミドルが組織の上下をつなぎながら知識を生み出す「ミドル・アップ・ダウン」のマネジメントを、日本企業の原動力として示しています。小野教授の師である金井壽宏氏らも、ミドルが機能しなければ組織は回らないと論じてきました。
ミドルは、上下両方に対してリーダーシップとフォロワーシップを経験できるポジションです。リーダーになるための登竜門であり、組織を支える重要な立場だといえます（若手や女性が管理職を避ける理由と人事の支援については、坂爪洋美教授の解説記事でも紹介しています）。
| ミドルが力を発揮するために | 内容 |
|---|---|
| 負担を減らす | ミドルの業務負担を減らし、リーダーシップとフォロワーシップを発揮しやすい環境を整える |
| AIを活用する | 定型的な業務には、AIを活用する |
| 若手に任せる | 若手に早い段階から学ぶ機会と権限を与え、エンパワーメントで育てる |
| はしごを外さない | 上位の上司は、ミドルが任せた仕事に後から介入して、はしごを外すことをしない |
出典：小野教授への取材をもとに編集部作成
小野教授は、権限を任せるときには、上位の者が正当な権限で「お墨付き」を与えることが重要だと言います。その例として挙げるのが、2つの歴史の事例です。
| 事例 | 内容 |
|---|---|
| 江戸時代・松代藩の財政再建 | 『日暮硯』に描かれる、家老・恩田木工民親による財政再建。若い藩主の真田幸弘は、一門の重臣たちの了承を取り付けたうえで恩田に正当性を与え、改革を進めやすくした |
| 明治時代・海軍の改革 | 海軍大臣の西郷従道は、責任は自分が負うという姿勢で、山本権兵衛に改革を任せた |
出典：小野教授への取材をもとに編集部作成
小野教授は、日本型の組織では、正当な権限（パワー）とリーダーシップを組み合わせることが欠かせないと指摘します。
反対に、ミドルが若手に仕事を任せ、現場が活気づいているのに、上の上司が「やりすぎだ」とはしごを外してしまうと、ミドルのフォロワーシップはつぶれてしまいます。ミドルが心身の調子を崩すことにもなりかねません。上位の層は「任せておけばいい」と放置するのではなく、ミドルが力を発揮できる環境を整える必要があるのです。
権限を任せるには、誰がどこまで判断してよいのか、役割と権限の範囲をはっきりさせておくことも欠かせません。
役割と権限の範囲を明確にする
ミドルや若手に安心して仕事を任せるには、職務ごとの役割や判断の範囲を明確にしておくことが役立ちます。DEFiDEでは、ジョブ型人事の基本となる職務の枠組みをまとめた資料を提供しています。
次世代リーダーの育成がうまくいかない原因は、組織によって異なります。小野教授は、次の3つを検討することを勧めています。
| 検討すべきこと | 内容 |
|---|---|
| ① 根本原因を特定する | なぜ次世代リーダーが育たないのか、自社の原因を突き止める |
| ② 次世代リーダー像を具体的にする | どのような人物に次を担ってほしいのかを、具体的に定める |
| ③ 組織らしさを問い直す | 創業からの歩みの中で築かれてきた組織の文化や価値観を、改めて問い直す |
出典：小野教授への取材をもとに編集部作成
労働市場が開かれた今、一定の離職は避けられません。だからこそ、組織の芯となる価値観に共鳴する人を、次世代のリーダーにすべきだと小野教授は言います。そのためには、今のリーダーが組織の軸を理解し、合意を形成して打ち出せるかが問われます。近道となる「魔法の杖」はなく、最終的にはトップの判断次第です。
小野教授は研修の場で、50〜60代の参加者に「上司から影響を受けたか」と尋ねると、「そんなリーダーはいなかった」という声が複数のグループから返ってくることがあるといいます。小野教授は、その背景に、バブル崩壊後に事業の整理や縮小を担った上司のもとで働いてきた経験があるのではないかと見ています。誰かが悪いという問題ではありません。
ミドルが失敗を恐れて慎重になる背景にも、こうした経験からくる上司との複雑な信頼関係があると考えられます。一方で、これからトップ層を担う40代後半〜50代前半には、挑戦的で、海外での経験も豊富な人が多いといいます。小野教授は、そこに組織の転機が訪れることへの期待を、あくまで個人的な見方として語っています。
シェアードリーダーシップとは、チームのメンバーが互いにリーダーシップを発揮し、状況に応じてリーダーが入れ替わる状態のことです。
| リーダーシップの種類 | 内容 |
|---|---|
| 公式的リーダーシップ | 役職や権限にもとづいて発揮される |
| 自然発生的リーダーシップ | フォロワーに押し上げられることで生まれる |
出典：小野教授への取材をもとに編集部作成
変化が激しく、柔軟さが求められる環境では、自然発生的なリーダーシップが重要になります。それが成り立つには、真のフォロワーの存在が欠かせません。ある局面でリーダーだった人が、次の局面ではフォロワーに回ることも、組織の柔軟性を高めます。
小野教授は、手術の場面を例に挙げます。若手の医師が執刀するときは、経験豊富な看護師や医師がさりげなく器具を渡すなどして支え、ベテランの医師が執刀するときは、周りがその指示どおりに動く。状況に応じて立ち位置や振る舞いを変えることが、組織の柔軟性を高めるのです（権限によらないリーダーシップについては、田中聡准教授の解説記事でも紹介しています）。
似た考え方に、ロバート・K・グリーンリーフが1970年代に提唱したサーバントリーダーシップがあります。リーダーがフォロワーに奉仕し、その側に立つこと、そして使命に忠実であることが特徴です。長く注目されませんでしたが、2000年ごろに米国でリーダーの不祥事が相次ぎ、リーダーの倫理が議論されるなかで再び注目されました。サーバントリーダーシップがリーダーの姿勢に焦点を当てるのに対し、シェアードリーダーシップは、状況に応じてリーダーとフォロワーの役割が入れ替わるチームのあり方に焦点を当てています。
中小・中堅企業にはオーナー企業が多く、上下関係は避けられません。それでも、トップが本気で「君たちの力が必要だ」と呼びかけるかどうかで、全員が協力する組織になれるかが決まると小野教授は言います。
技術や環境が大きく変わり、イノベーションが求められる今、人々の力を結集することが生き残りの鍵です。そのためには、メンバーが潜在的な力を発揮できる「場」を用意することが欠かせません。リーダーシップは、「引っ張る」ものから、「場をつくり、背中を押す」ものへと移りつつあるのです。
フォロワーシップを丁寧に受け止めることは、フォロワーを活気づけ、ミドルの場合は次世代のリーダーを育てることにもつながります。
A. 上司に対してはフォロワーシップを、部下に対してはリーダーシップを発揮し、組織の上下をつなぐ役割です。小野教授は、ミドルは組織の「血流」であり、リーダーになるための登竜門であると同時に、組織を支える重要な立場だとしています。
A. 小野教授は、ミドルの業務負担を減らし、定型業務にはAIを活用し、若手に早くから機会と権限を与えることを挙げています。また、上位の上司が正当な権限で「お墨付き」を与え、任せた仕事に後から介入して「はしごを外す」ことをしないことが欠かせません。
A. 小野教授は、育たない根本原因を特定すること、次世代リーダー像を具体的にすること、創業からの歩みで築かれた組織の文化や価値観を問い直すことの3つを勧めています。組織の芯となる価値観に共鳴する人を次世代リーダーにすべきだとしています。
A. チームのメンバーが互いにリーダーシップを発揮し、状況に応じてリーダーが入れ替わる状態のことです。変化が激しい環境では、フォロワーに押し上げられて生まれる自然発生的なリーダーシップが重要になり、ある局面のリーダーが次の局面でフォロワーに回ることが組織の柔軟性を高めます。
A. サーバントリーダーシップは、グリーンリーフが提唱した、リーダーがフォロワーに奉仕し使命に忠実であることを重視する考え方で、リーダーの姿勢に焦点を当てます。シェアードリーダーシップは、状況に応じてリーダーとフォロワーの役割が入れ替わるチームのあり方に焦点を当てています。
前編ではフォロワーシップの意味を、中編ではついていきたいリーダーの条件を見てきました。リーダーシップとフォロワーシップは表裏一体です。その関係を組織の中で丁寧に育てることが、組織を活性化し、次の時代を担うリーダーを生み出していきます。
役割と育成の仕組みを、実際の画面で確かめる
ミドルや若手に仕事を任せ、次世代のリーダーを育てるには、一人ひとりの役割や目標、成長の過程を一元的に把握できる仕組みが役立ちます。DEFiDEの「JOB Scope」では、実際の画面を見ながら説明を受けられる個別オンラインデモを行っています。
▶ 前編：フォロワーシップとは？リーダーシップと表裏一体の関係と、フォロワーの声を「受け止める力」が組織を活性化する理由（内部リンク）
▶ 中編：ついていきたいリーダーの条件とは？フォロワーが語る「開眼・共鳴・感謝」と、慕われる経営者が実践していること（内部リンク）
▶ インタビュー全文：リーダーシップとフォロワーシップという表裏一体の関係ができると組織が活性化する（後編）（JOB Scopeマガジン）