第１回
ベンチャー企業がぶつかる
「10億円の壁」をどう乗り越えるか！
2023/05/18
目次
01 ―――
売上が増えるのは危険？
日本では多くの企業が存在し、し烈な競争が行われる。創業後、10年、20年、30年と生き残るのは難しい。さらにここ20数年は少子化の影響で、国内の様々な市場が小さくなりつつある。今や企業間の競争は、一段と厳しくなっている。
ほとんどの企業が程度の違いはあれ、壁や問題にぶつかる。その1つが、売上だ。売上が増えることはもちろん、好ましい。だが、社内の態勢が十分には整っていないベンチャー企業では状況いかんでは業績不振になり、ついには廃業や倒産になることもありうる。
例えば顧客から多額の注文を獲得しても、その納期に間に合わせる力を兼ね備えたチームビルディングができない場合はある。多額の注文があったがゆえに、顧客に莫大な損失を与えてしまい、信用を失うこともあるだろう。
あるいは納期に間にあったものの、顧客がその製品を使用すると早いうちに故障するかもしれない。調べると、製品の制作を引き受ける部署の一部の社員の質が低いために欠陥を事前に見抜くことができなかったことが判明する。顧客から厳しいクレームが入り、注文を得ることはできなくなる場合もある。
これらには様々な要因が影響しているのだろうが、大きな理由の１つとして企業の成長に人のそれが追いついていかないことが挙げられる。その意味で、売上が増えることは高く、厚い壁にぶつかることでもある。
02 ―――
「10億円の壁」
ベンチャー企業は通常は売上がゼロから始まり、順調に進めば3億、5億、10億、15億、30億、50億、100億円と、さらに増えていく。これらは、成長のステージ（段階）が上がっていくことを意味する。
3億、5億、10億、15億、30億、50億、100億円の売上の前には壁があると言われる。この壁を乗り越えると、次の成長ステージに進むことができうる。できないと少なくとも数年、長い場合は10年以上もそこでとどまる。成長の勢いをしだいに失い、売上が減り、1つの前の成長ステージに戻ることもある。さらに売上が落ち込み、２つ前の成長ステージに戻らざるを得ないケースもあるのだ。例えば、6～8億円になり、10億円を目前とするが、壁にぶつかり、3億円に戻ってしまう場合がある。
その後、成長をしていこうとするならば、壁は乗り越えなければいけないものであり、企業のあり方を大きく変えるきっかけにもなる。だからこそ、ひるむことなく、向かい合ったほうがいい。だが、大変に難しい。
ベンチャー企業にとって、最も大きな壁はどのあたりか。これはケース・バイ・ケースだが、ベンチャー企業の経営者をはじめ、金融機関やベンチャーキャピタル、事業戦略コンサルタント、人事コンサルタントらがよく取り上げるのが、「10億円の壁」である。売上で言えば、5～9億円前後を意味する。業界により異なるが、正社員では50～130人が多い。
金融機関やベンチャーキャピタル、事業戦略コンサルタント、人事コンサルタントらの多くが、「10億円の壁は業界、業種を問わず、大半のベンチャー企業がぶつかる」と言う。そして、「ほとんどが苦しみ抜く。乗り越えるのをあきらめるケースも少なくない」とも話す。さらには「ここで断念したがゆえに、ごく普通の中小企業となってしまい、ひっそりと廃業、倒産になるケースも目立つ」と語る人もいる。
03 ―――
壁にぶつかるのは、優れた企業
一方で、金融機関やベンチャーキャピタル、事業戦略コンサルタント、人事コンサルタントらはこのように話すこともある。
「大多数のベンチャー企業は、10億円の壁にぶつかることもできない。数億円の売上まではなんとかたどり着いたが、そこで失速する。やがて社長や役員らが戦意を失い、 社員の退職が相次ぐ。結局、他社に売ってしまい、消えていくケースがここ10年は増えている。10億円の壁にぶつかるのは5～9億円前後までは達したからこそであり、実は相当に優れた企業であることを意味している。」
では、何が優れていたのだろうか。これには唯一の回答はないのだろうが、少なくとも次のようなものが考えられる。
- 社長や役員らの創業メンバーのビジネスチャンスを見抜く力
- ビジネスチャンスを事業として具現化し、利益が出るレベルに素早く引っ張ることができる力
- 有力な顧客や支援者、株主、社員など
- 市場で早いうちに認められ、顧客を次々と獲得できる商品や製品、サービスを確実に着実に提供できる力
何よりも中核を成す創業メンバー、例えば社長や役員、さらに創業数年以内に入社した社員たちが優れていたはずだ。時に私生活を犠牲にしてでも、仕事に時間や精神的なエネルギーを投下したのだろう。その蓄積は他のベンチャー企業を圧倒するものであったはずだ。そうでないと、し烈な競争が行われるこの国で様々な点でハンディを負うベンチャー企業が10億円を視野に入れるところまで到達はできない。
だからこそ、ここまで引っ張ってきた社長や役員、創業数年以内に入社した社員はエリートと言えよう。ある面においては、抜群に優秀であるのだ。
04 ―――
社長や役員らの優れた点
「ある面」とはひとことで言えば、プレイヤーとしての力だ。例えば、営業担当として契約を次々と受注することはできる。しかも、そのレベルは相当に高い。一方で、マネージャーとしての力量は発展途上である場合が多い。
例えば部下5～10人を1つのチームにまとめ、組織力を生かした営業にして業績を上げ続けることがなかなかできない。チームビルディングの経験が浅いことに加え、ある意味で優秀すぎるがゆえに、稼げない人のことが正確にはわからないからだ。自分が営業においては苦しんだことが少ないから、その苦しみをどう乗り越えるのが、わかりやすく教えることができない。
繰り返すが、この壁は10億円の売上で言えば、5～9億円前後を意味する。正社員では50～130人が多い。この規模になると、個々の社員がバラバラな動きをして営業するのではなく、チームで稼ぐことが必須となる。顧客が多くなっているために、その対応は組織力を生かさないと、スムーズにはできない。
だが、社長や役員、創業数年以内に入社した社員はこれまで通り、個々がバラバラであろうと、がんばればなんとかなる、と信じ込んでいるフシがある。この思い込みが、実は10億円の壁を乗り越えることができない大きな理由なのだ。
05 ―――
優秀であるがゆえに、見えなくなる？
ここが、警戒すべきところだ。優秀であるがゆえに、見えなくなる場合がある。見えないがゆえに、10億円の壁にぶつかる。特に以下の点だ。これらは、いずれもが社長や役員、創業数年以内に入社した社員が誤解をしていることでもある。
- 新たに入ってくる社員たちに一定の教育をすると、自分たち（社長や役員、創業数年以内に入社した社員たち）と同じような仕事力になる
- 新たに入ってくる社員たちが、自分たちと同じ志や考えを持って仕事をしている
- 会社として大切にする価値観や理念などが、全社員で共有できている
１～３は、正社員が50～130人の規模になれば、まずありえない。この規模になると、採用試験（大半は中途採用）にエントリ―してくる人の背景は多様だ。
例えば、ITベンチャー企業が20～30代前半までのプログラマーを採用しようと求人広告に載せると、IT業界はもちろん、証券、生保や商社、メーカーなどに勤務している人がエントリーしてくる場合がある。転職回数は、20代で4～5回経験している人もいる。学歴は専門学校や文系、理系の大学卒業者、大学院修了者などバラエティーに富んでいる。最近は、外国籍の人も増えてきた。
しかも、この売上のレベルではキャリアや実績において企業社会全体で捉えた場合は中位から下位のレベルの人がエントリーしてくるケースが多い。こうなると、社内には２つのグループが誕生する。１つは、優れた仕事力を持つ社長や役員、創業数年以内に入社した社員。もう１つは、中途採用試験を経て入社するごく普通の力の社員。
双方には大きな差があるがゆえに、社長や役員、創業数年以内に入社した社員は自分たちが稼がないといけないと思い、力を注ぐ。ところが、それが災いする。がんばるほどに、双方の力の差は大きくなり、１つの会社の中に２つの会社があるような状態になる。
しかも、社長や役員、創業数年以内に入社した社員たちはこの多種多様で、普通の力を持つ人たちを前にしても、信じ込んでいる傾向はある。「自分たちが創業から現在に至るまでに取り組んできたことは必ず理解され、共有される」と。
06 ―――
繰り返される問題
信じ込んでいるがゆえに、次のような問題が繰り返される。
- 社員たちからの報告が迅速に上がらない。たとえ、上がっても正確な報告になっていない。事実誤認や嘘のものも少なくない
- 重要な顧客との間のトラブルや問題が報告されない。それぞれの社員が独自の判断で処理し、より一層に混乱が大きくなっている
- 会議が思い描いたように成立しない。深い話し合いができない。
- 日々の仕事の深い会話もできない。個々の社員が独自の方法で仕事を進める。互いに共有し、支え合い、ムリ・ムダ・ムラを省くことができない。
- それぞれの社員がまるで社長や役員のように独自の判断で動く。あるいは、個人事業主や自営業の発想や意識、行動パターンになる。会社員や組織人といった自覚や意識が弱い。
- 信用していたはずの社員が事前に相談なく、突然辞める
- 創業メンバーの社員が、部下を数人率いて退職する。しかも、同業他社に移籍したり、同業種で起業するケースすらある
これらの問題が続出するのは社員の意識や考え方、仕事へ姿勢、仕事の仕方などがバラバラで、全社や各部署で統一されたものや共有されたものが乏しいからだ。つまりは、株式会社と名乗ってはいても、組織としては未熟とも言える。
07 ―――
事業の成長に、社長や役員の意識が追いついていかない
だが、社長や役員らは「ある一時期における症状であり、いずれはもとに戻る」とか、 「自分たち創業メンバーがしっかりしていれば、これ以上は悪化しない」と思い込む。これは、次のような認識が欠けているからだ。
「全社員が組織として動く仕組みをつくり、それを随時、軌道修正し、よりよき仕組みにする。この仕組みをシステムと言えるレベルにして、全社員がそれに従い、納得して仕事ができるような環境をつくる」
さらに言えば、10億円の壁の前で考えるのは下記のことだ。
「成長のステージが変わった以上、会社のあり方そのものを大胆に変えるぞ、といった姿勢を持つことができるか否か」
理屈ではわかっているのかもしれないが、このような認識は社長や役員で完全には共有できていない。だからこそ、例えば役員が管理職（部長や課長など）を差し置いて、直接、一般職に報告を求めたりする。あるいは、本来、部長や課長がするべき仕事を取り上げ、自分で抱え込むような役員が現れる。これでは、組織をつくることはいつまでもできない。事業の成長に、社長や役員の意識が追いついていかなくなっていると捉えることができる。
08 ―――
10億円の壁を乗り越えるための秘策
10億円の壁を乗り越えるためには次のことが確実にできるようになるまで、しつこいほどに果敢に取り組むことが必要だ。
- 社長以下、役員間での話し合いはたとえ散漫な議論になろうとも、意見の隔たりが大きくなっても繰り返すこと。「向かい合うことそのものが、組織をつくる」と心得る。
- 社員たちは、役員らの姿を注意深く見ていると常に意識する。役員間で向かい合っていることを全社に伝えること。
- 管理職や社員（一般職）の育成を急いですること。創業メンバーが講師になるなどして自社の価値観、仕事の仕方、成功事例、失敗事例を全員が理解し、実際にできるようになるまで教え込む。「伝えた」ではなく、実際にできるようになるまでがポイント。怒るのはタブー。常に丁寧に教えたい。
- 管理職会議は、話し合うテーマがなくとも毎月１回は行う。向かい合うことを社風や経営風土とする。
- 全社規模の行事を年に少なくとも５～６回は行う。例えば、新年会や年度末（３月末）のミーティング、新入社員歓迎会、夏季懇親会、秋の健康増進イベント、忘年会など。全社員が原則、参加するようにしたい。会を運営する社員は各部署から数人選び、横断的なチームにする。会の様子は写真や動画で記録に残し、社内イントラなどにアップする。
- 各部署でも、部員全員が参加する年に数回は懇親会を実施。様子は写真や動画で記録に残し、社内イントラなどにアップする
- 社内イントラを「社内報」として位置づけ、全員が必ず毎日数回は見るようにする。 社長や役員のメッセージ、役員会からのお知らせ、全社や部署の仕事の内容、主な出来事、懇親会、行事などを随時アップ。楽しい職場であることを意識したい。
- 全社で一体感を感じとることができるイベントを年に数回は実施。仮に新卒者を雇い始めるならば、それを好機とする。各部署から数人選び、採用チームとする。会社説明会で学生らに見せる動画をつくるような仕掛けをつくり、全社員が参加できる仕組みを設ける。
- 社員の任意で参加できるサークルやクラブをつくり、会社が一定の補助をする。様子は写真や動画で記録に残し、社内イントラなどにアップ。
上記は一例でしかないが、意識すべきは個々の社員が独自の判断で、バラバラに動くのではなく、チームとして部署として、組織として動く習慣を浸透させることだ。
つまり、個人戦ではなく、組織戦に切り替えること。創業時からの優秀な人たちだけががんばる「個人戦」の発想を捨てて、組織の力を生かした戦いにする。それこそが、10億円の壁を乗り越える秘策になる。いつかは組織戦に切り替わる、と考えるのは大きな誤りだ。全社で必死に取り組まないと、そのスイッチイングはできないようになっている。このことは忘れないようにしたい。
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