売上10億円を超えた
ベンチャー企業の管理職たちの奮闘

社員やパート社員には納得した仕事をしてもらい、定着率を高めることを大切にしています。そのために、必要以上に指示をしないようにしてきました。個々が自主的に判断し、行動をしてほしい。それが結果として、スタンドプレーになったとしても怒ったり、叱ったりしません。 

かつては経営者としての経験が浅い頃は腹が立つことはありましたが、今はもうそのように感じませんね。部下たちの一つ一つの行動に腹を立てていたのでは、強い組織を作ることはできないでしょう。 

社員が率先して前にどんどんと進めてくれないと、私がいつまでも目の前の仕事しかこなすことができなくなります。それでは、新たな取り組みや新規事業、経営多角化を進めることもできません。9年前に会員組織を作り運営してきたからこそ、今回のコロナウィルス感染拡大による経営危機を乗り越えることができつつあるのです。 

以前の私は、部下に任せることが怖くて部下の仕事まで抱え込み、オーバーワークな日々でした。ある時、上司（当時の社長）が教えてくれたのです。「あなたは、今のサイズに収まるタイプじゃない。もっと大きな仕事ができる。もっと部下に任せなさい。部下は、あなたが想像する以上に働くよ」。上手い言い方ですよね…。 

しだいに仕事を任せるようにすると、社員たちは喜んでいるようでした。職場の雰囲気もよくなりましたよ。経営者としてのプライド？そんなプライドはいりません。部下に仕事を任せて失うプライドやメンツなんてありえない。今回も危機の中、最前線で仕事をしてくれるのは社員ですから、私としては感謝しかありませんよ。 

たとえばツアーの企画会議でも、社員たちのアイデアや案を否定することはしません。まして、「私が以前考えた企画は…」なんて過去の話は持ち出しません。そんなことでは、今の時代に通用しない。心の中で「これは難しいな」と感じた企画が、大ヒットしたケースもあります。 

まずは社員が納得し満足した企画をしたことで売上が上がり、そのことでお客様に受け入れられたんだと喜びます。それが添乗員に伝わり、お客様の心に届く。まずは、社員がワクワクしないと…。そのような風土や仕組みを作るのが、上司や経営者の仕事だと思います。

最近は、「心理的安全性」のある職場をつくっていくことが人事・労務の分野では重要なキーワードになっています。従業員が安心して、意見や考えを遠慮なく発言し、行動に移したりできることなどを意味します。 

私も社会人教育支援会社に勤務している時、部下として2度と仕えたくない上司がいました。私が20代半ばの一般職の頃で、上司は30代の課長の男性。部署は、部員が約20人。 

部下たちがこの方に、新規事業の提案をするとそのほとんどをまともには受け付けません。いつまでも回答はなく、真剣に検討もしていないようでした。ところが、部下のミスを見つけるとすかさず指摘し、注意したり、叱ることには燃える…（苦笑）。しかも重箱の隅を楊枝でほじくるようなものでしかなく、私には理解ができませんでした。 

口ぐせが、「余計なことをするな！」「（俺はそんなこと）知らんがな」。つまりは、ことなかれの現状維持なのでしょうね。私は新規事業をどんどんと進めていきたいタイプでしたから、心の中で上司の姿勢を「こんなのは違うだろう」と頻繁に思っていました。その後、この方が人事異動となり、男性の部長が私たち約20人の直属上司となりました。 

2人の部署や部下の動かし方は、まったく違いました。たとえば、新たな上司はそれぞれの部員の特徴や特性を見極めて、最も仕事がしやすいように任せるのです。私は前の上司（課長）の時に前進しようとしても「余計なことをするな！」と抑えつけられていたので、やる気が湧いてきて、熱心に仕事に取り組みました。 

口グセが、「よろしくたのんます」「（部下が仕事を）よくやっているよな」。部下の心をつかむのが、うまい。部下の個性を認め、尊重しているからこそ、適切なタイミングで効果的な言葉をかけることができるのでしょうね。個々の部下の承認の欲求を十分に満たしていく。みんなの仕事への姿勢が変わり、部署の業績は早いうちにV字型改革をしました。その後、部長は役員になり、活躍しました。 

部下を「使えない」と言っている上司がいるならば、その方は相手の短所だけを見ているのではないでしょうか。しかも、それは主観によるものが大きい場合があるようにも思います。明確で、客観的な根拠に乏しいのではないでしょうか。 

ほとんどの人には、何らかの長所があります。それを見つけるのが、上司の仕事のはずです。人本経営では、役員や管理職は支援型リーダーであることが必要と考えられています。部下の個性や持ち味、特徴やよいところ、長所をいかに引き出すことを重視しています。 

コンサルティングの場で役員や管理職にお聞きするのが、「部下の長所を言えますか？」です。返事に困る人もいますが、難しく考える必要はありません。 

上司が「これをするように」と言わなくとも、黙々と取り組んでいることなのです。たとえば、部内で最も早く出社しているならば、それが長所だと私は思います。長所に気づくことが、役員や管理職に求められているのです。 

そして、本人が長所を繰り返しできるように環境を整えていけばよい。長所が活かせる仕事をたくさんするようになると、短所が周囲には見えなくなります。本人のやる気が増して、仕事への姿勢がよくなり、職場の雰囲気も変わるでしょう。部署の業績も次第によくなるはずです。 

経営者の中には、「従業員の長所を見つけ、それが活きるようにするのは難しい」と話す方がいます。一方で、私が知る人本経営に取り組む会社の経営者は、「人から自分にしてもらった時にうれしいことを従業員にすればいい。難しく考える必要はない」と話します。私は、この言葉は示唆に富むものと思っています。 

知人に、このような反論をする方もいます。「そのようにして従業員を甘やかしていると、業績拡大はできない。本人たちが不得手とすることでも、どんとんとさせて鍛えていかないと成長はしないし、会社も発展しない」。 

私は、この考え方を否定はしません。これで会社の業績がよくなり、従業員が幸福になるならば1つの考えではある、と思います。 

しかし、今の時代はこういう路線では従業員の心を満足させ、モチベーションアップを図り、会社の業績を拡大するのは難しいように思います。労働力人口減少の流れはもはや止まらず、人手不足が一段と深刻化していくでしょう。この傾向は、ますます拍車がかかるはずです。 

それを踏まえ、考え方を変えていくべき時期に入っているはずです。多様な従業員と関係の質をよくしていくことが組織を長期にわたり、安定的に持続させ、成長させていく鍵になってきていると思います。その意味で、「使える、使えない」の議論は時代遅れなのではないでしょうか。 

コロナウィルス感染拡大の影響もあり、テレワークがあらためて注目されています。今後は、社員が自宅で仕事をする場合、成果や実績で判断する傾向がより強くなります。成果主義は、一段と浸透するとは思います。そうしないと、特に欧米企業と競い合うことはできない。 

日本企業の人事評価の圧倒的な特徴は評価が中央化するか、寛大化することです。たとえば5段階で評価する場合、中央値である3にする傾向があります。平均以下である１や2にすると、評価者（通常、直属上司）にかわいそうといった感情が働くのかもしれません。本来は、駄目な人には駄目だと言わないと、中長期的に見ると伸びないはずです。 

たとえば2をつけるならば、今後どうしていけばいいのかと本人と向かい合い、説明する必要がある。成果主義は、評価をつけて終わるわけではありません。踏み込んで、伸びるためにはどうすればいいのか、何をどうするべきかと考えなければいけない。本人の成長のために、厳しいことを言わなければいけないのかもしれない。場合によっては、降格が必要になるのかもしれません。 

その意味で、上司と部下はガチンコで向かい合うべきです。上司としてはそこまで話し合える関係を作れるかどうか、が問われます。前提として、上司と部下が同じミッションや目標を持っていることが必要です。 

上司はアメリカンフットボールで言えば、クォーターバック（試合で、攻撃をする際の司令塔）みたいな役割。部下たちにどういうタイミングで何を感じさせたらいいか。どのようにして成長させるか、などを常に考えないといけない。

部下は、貴重な経営資源です。それを使って、チームや部署のパフォーマンスを最大化させることが上司には求められます。そのために中長期的な視点に立ち、育て上げていくことが大切です。私生活などワークライフバランスにも配慮し、心身の健康を考慮し、労働生産性が上がるように仕向けていきたい。
 

私も、様々な失敗を経て現在に至っているのです。自分は100点と思っていたら、駄目なのではないでしょうか。管理職でも、経営者でも自らのマネジメントを改善していくマインドやスタンスを持ちたい。強みや弱みを客観的に評価できる人が、優秀なのだと思います。自分のことを過大評価したり、過小評価したりしている人は多いですよね。自己評価を正しくできる人は、上司と部下との関係を客観的に見ることができるのです。 

上司と部下が同じ目的のチームの一員である以上、互いに相手を思いやれるか否か。ここが、大事なのです。その関係があると、いい上司と部下になれます。 

自分を高めることを絶えず意識しながら、自己検証をする。これをやらされ感を感じて行うのではなく、ゲーム感覚で楽しみつつ、自らを高めていけるとよいと思います。