＞農政改革と組織論に学ぶ―責任と覚悟で切り拓く変革リーダーの条件（中編）

01DX時代に求められるリーダーの闘争心と先見性  

ここからは、今の時代に合わせたテーマや論点に基づいてリーダー論に触れていきたいと思います。昨今は、DX（デジタル・トランスフォーメーション）が叫ばれていて、単なるデジタル化ではなく、デジタルを活用した仕事のあり方の変革、ビジネスモデルの変革が強調されています。奥原先生は農林水産省でさまざまな変革に挑まれました。リーダーとして変革にどう向き合うべきか、心得を教えてください。

リーダーに求められる資質として、「責任感」が最も重要ですが、「闘争心」と「警戒心」も大切です。今までの仕事の進め方が今の時代に合っていれば、それを続ければ良いのですが、どうしても時代に合わなくなるものが出てきます。その時に何も手を打たなければ、他の企業に仕事を取られて、自社の経営は悪化するかもしれません。

自分の組織、会社の経営を発展させようと思ったら、時代の変化を踏まえて「自分の会社の仕事をこう変えよう」と決断して実行しなければいけません。それが組織に対する責任を果たすということです。そういう意味で、色々な世の中の動きに対して「警戒心」を持ってしっかりと見て、それに対してどうやって対抗するかと考え抜くことが大事です。それが、結果的には色々なことを変えていくことになるわけです。 

「このままでは組織がダメになる」と思ったら、早め早めに次の手を考えて打っていく必要があります。 つまり、「時代との関係で自分の仕事がどういう位置にあるのか」「これからどうなっていきそうなのか」などと常に色々な角度から考え続けていくことが改革や変革の基本だと思います。 

そして改革を実行しようと思えば、それに抵抗する人も出てきますが、それを乗り越えていかなければ改革は実行できません。そうした抵抗や反対にめげないことが重要で、その意味で「闘争心」も必要不可欠です。

02改革を阻む抵抗勢力と徹底議論が生む突破力  

改革や変革を進めるとなると、どうしても抵抗勢力が登場してきます。社内で抵抗勢力がいたとして、彼らをいかにその気にさせていくのか。場合によっては、切り捨てるというのも一つの選択肢かもしれませんが、いきなり解雇というわけにもいきません。どう取り込んでいけば良いのでしょうか。 

抵抗勢力は組織の外にもいますが、自分の組織の中にもいます。組織の中の方について言えば、例えば「こういう改革をしたらどうか」ということを、私が自分の部下に提案するとします。そうすると、これまでの仕事の仕方が良いという意見が山ほど出てきます。

その時にどうするかと言ったら、徹底して議論することです。とにかく、議論を重ねること。  これが大事なことなのです。部下は仕事の仕方を変えると色々面倒だと思っています。もちろん、中には本当に変えることができないものもあります。それを無理に変えたらおかしなことになってしまうのでダメなのですが、「そこをこうやったらクリアできるよね」「こうしたらもっと良い仕事になるよね」ということをしっかりとわかるところまで議論することがものすごく大事なのです。

ここが、勝負の分かれ目です。本当は改革した方が良いのに、部下が「やってもダメだ」とか「できない」などと言うので諦めてしまったら、結局チャンスを失い、大きな失敗につながるかもしれないのです。だからこそ、ここのところを徹底して議論することが一番大事だと思います、とにかく議論することに尽きます。

そこは時間を掛けてというか、じっくりと議論すべきところだということですね。

実務的に「ここは問題だ」というところがあるのであれば、徹底してそれをクリアする方法を考えなければいけません。

そこもまた、リーダーとしての覚悟が問われるところです。そこに向き合わない、逃げてしまうリーダーがいたら、それはリーダーとしての資質がないし、務まらないということになるわけですね。

そういうことです。やるべきことができなくなるのですから。

03試行か熟考か―変革テーマ別に異なる意思決定 

奥原先生は著書『組織はリーダー次第 ― 失敗する9タイプ 』で、計画段階でさまざまなことを考え抜くことの重要性を説いておられます。近年は、先が見えない中で難しい課題に取り組んでいかなければならず、「何が良いかとどんどんやってみることだ」と指摘する方もいます。どうお考えですか。

それは改革しようとする中身によります。抜本的な改革なら、じっくり考えなければいけないと思います。役所の場合には法律改正などの大きな話になることが多いので、簡単に撤退はできませんから、考え抜いて始めることが必要になります。

抜本的なことでなければ、やれることはどんどんやってみて、うまく行きそうなものを伸ばしていくというやり方もあると思います。それは、改革のテーマ次第だと思います。

テーマ次第で使い分ければ良いという話ですね。

そういうことです。根幹に関わる大きな話はじっくり考えておかないといけません。走り始めてから撤退することは難しくなりますから。

しかし、幾らでも撤退できることであれば、色々なチャレンジをして、その中から今後やっていく道を見出すということは十分あり得る方法だと思います。それは最終決断のための情報収集の一環ともいえます。

どうしても、世の中全体が短絡的な思考になって来ています。「AかBか」の二者択一みたいな発想になりがちで、「デジタルの時代はどんどんやってみることが良いんだ」という傾向が強くなっていて、経営者も「そうなんだろう」と思い込んでいたりします。根幹になる部分はじっくりと向き合い、考え抜くことが大事なのは、いつの時代であっても重要であることを改めて認識しました。

例えば、その会社の人事制度を変えるといったことを思いつきだけでやってしまうと、とんでもないことになるかもしれません。

そんなリーダーだと、部下は振り回されてばかりです。

試してもいつでも戻れる、別の方法に転換することもできるようなものであれば、どんどん試してみたら良いと思います。そうでないものは精査しないといけません。

もう一点、これも近年ならでの質問です。最近は、ハラスメント意識が高まっています。その弊害として、部下に嫌われたくない、訴えられたくないと部下と友達感覚で接する、厳しい指摘は避けるリーダーが増えています。この傾向をどうご覧になられますか。

これは色々な問題を含んでいます。世の中が段々と細かいことに厳しくなってきていて、パワハラ・セクハラなど、さまざまなハラスメントが問題視されるようになってきています。セクハラはやってはいけないことが明確だと思います。しかし、パワハラと上司の部下に対する指導というのは、ある意味で紙一重のところがあります。  

私自身、農林水産省では人事担当の秘書課長も務めましたし、事務次官も人事担当です。そういう意味で人事については相当経験してきているのですが、パワハラ問題はかなり微妙なところがあります。

農林水産省では上司が行う人事評価だけではなくて、360度評価も導入しています。これは、部下が上司を評価するというものですが、これをやると、誰がパワハラをしているかが明確にわかります。そうした上司を改善指導するのは良いことなのですが、360度評価を行ったことによって、上司が部下からの評価を気にしすぎるようになるという問題もありました。部下からよく思われるために、必要な指導もしなくなるということです。これは要注意です。

やはり、組織は上司と部下という関係性があり、方針についての議論は必要ですが、最終的に上司が決めたことは部下も従わないといけません。これを崩してしまうと、組織にならなくなります。パワハラにならないように注意しながらも、指導は徹底してやらなければいけません。実際には、ここがなかなか微妙で、難しいところだと思います。

そうすると奥原先生は、パワハラにならないよう愛ある指導をされていらしたのですね。

私はそのつもりでしたが、部下がどう受け止めていたかは分かりません。上司は注意をしながら指導するしかないですね。

昨今は、本気で怒ってくれるリーダーがいなくなってきました。それを寂しがる若者がいるという声も聞きますが、「本当なのか」と思ってしまいます。そう言われてしまうリーダーも情けないのですが、それだけ難しい時代になっているということでしょうか。

確かに難しい時代なのだと思います。

360度評価の話が出ていましたが、ある企業では「360度調査」として位置づけていると聞きました。なぜなら、360度評価とすると、上司はそれが目標になってしまい、言いたいことも言えないし、言わなくなるからだそうです。それに、下の人間が正しく上司を評価できるのかという問題もあると言うのです。奥原先生はどうお考えですか。

上からの評価と下からの評価の扱いは、かなり差をつけて扱わなければいけません。組織運営上は上からの評価が基本で、下からの評価はパワハラのチェックのために使うということかと思います。そういう意味で、下からの評価は「調査」と呼ぶのも一つの考え方だと思います。

下からの評価でパワハラは一発でわかります。特に大きな組織になると、一人の上司のもとにかなりの数の部下がいます。パワハラによってメンタル問題を抱える職員が多くなれば、組織全体の戦力が確実に低下します。それを避けるためにも360度評価は必要です。

昨今は働き方も大きく変わってきました。特に、Z世代を見ていると痛感してしまいます。上司が残っていても定時になるとすぐに帰っていきます。

それはあります。しかし、我々の若い頃も、自分の仕事を終えたら、本当は帰りたかったですよ。ただ、言えない雰囲気だったから残っていたわけです。今は、世の中の風潮が変わったので、言いやすくなったわけで、それは良いことだと思います。 

04責任感と人事が組織を動かす―経営者への最終提言 

リーダー論の締めとして、何か経営者の方にご提言をお願いします。

経営者にとって一番大事なのは、その会社に対する責任感です。会社の将来、従業員の人も含めて、きちんと発展させるという責任感を持って毎日の仕事をやっていくしかありません。それには、時代の変化を自分でしっかり把握して、それに合うように自分の会社の仕事を変えていくことです。これをやらないといけません。

もちろん、抵抗はあるでしょう。会社の中にあるかもしれないし、外部にもあるかもしれませんが、そこで怯んでいたらダメです。 議論はしなければいけませんが、「こうやったら絶対良くなる」という確信を持ったら、それを説得する努力をして、批判されてもやるべきことをきちんとやることです。この責任感が一番大事だと思います。  

大きな改革をやる時には人事という話が必ずついてきます。人事は、経営方針と別のものではありません。その経営方針を実行するためにどういう人事配置が必要かということです。 

私は農林水産省で大臣秘書官を務めたことがあります。大臣と一日中一緒に動いていました。私が付いた大臣は農林水産省の事務次官を経て国会議員になり、さらに大臣になった人でした。その人が農林水産省の幹部職員に対して言っていたセリフで一番印象に残っているのは、「政策は人だ」という言葉です。難しい政策をやろうと思ったら、誰をその責任者につけるかが最も重要で、それによってその政策が上手くいくかどうかは決まるということです。 

役所であれば政策、会社であれば経営方針ですが、これには優先順位があります。この優先順位を的確につけて、優先度が高い方からそれに相応しい人材を配置していくことが重要です。人材は限られていますから、優先度の低い仕事には最適の人材は配置できないかもしれませんが、それは仕方ありません。それがその組織の実力ということであり、日頃から人材の採用・育成に力を入れていくしか改善策はありません。

こうした人事を行う場面で、「仲間内の人事」や「好き嫌い人事」をしていたら、その組織はダメになります。常に能力主義で、優先順位を決めて的確な人をつけていくという人事を徹底する。これが大事なことだと思います 

まさに、著書『組織はリーダー次第 ― 失敗する9タイプ 』で書かれたタイプ7、人事のできないリーダーではダメだということですね。 きっちりと部下を見て、この施策には誰を持ってくるかを考え、起用する。それは、日頃から部下を見ているが故にできるわけですね。

そういうことです。