これからの時代に必要なのは「両立思考」と「パラドキシカル・リーダーシップ」である（前編）

01人的資本経営や
ジョブ型雇用への
関心が高いのは、
企業の危機感の現れ

近年、人的資本経営がバズワード化しています。国際人的資源管理・組織行動を中心に研究活動を行っておられる、関口先生は現状をどうご覧になられていますか。

時代が大きな変化の真っ只中にあり、ビジネスも政治経済も急速に変わっている中で、日本の会社も人のマネジメントのやり方を変えていかないといけないと考えています。ただ、それが劇的に改善しているとは言えず、長年にわたって悩みを抱え続けているのではないかと思います。そうなってくると、何をすれば良いかわからず、さまざまなコンセプトやアイデアを試してみたくなるものです。過去には、コンピテンシーや成果主義が流行りました。それが、ワークライフバランスやグローバル人材といった話題に移り、さらにダイバーシティ、働き方改革、パーパス経営などを経て、今は人的資本経営やジョブ型の話が盛んです。これらの考え方を勉強して自社の経営に活かしたい。そういった態度が現れていると私は思っています。

人的資本経営そのものは、ネットなどでも簡単に定義を調べることができますが、それほど目新しさはないというのが正直な気持ちです。ある意味、当然な考え方といえましょう。資本という言葉が入っているので多少目新しさがあるものの、ポイントは人を活用して企業の価値を高めましょうということです。人に投資するのは優れた企業であれば昔からやっていましたし、「企業は人なり」という発想は、むしろ海外の企業が日本の会社から学んだことです。にも関わらず、そういう言葉が流行るということは、人に関する情報を開示しなければならないという外部からのプレッシャーが出てきたこともあって、「このままではだめだ」「何とかしないといけない」と会社が思っている表れだと捉えています。

ジョブ型雇用にはどのような見解をお持ちですか。

昔の日本であれば、日本国内で優れたモノやサービスを生み出すことを念頭に、日本独自の人のマネジメントの仕組みを作り上げることで成功していたわけです。しかし、今の時代はグローバル化しており、海外の人とも一緒に働かなければいけません。海外に進出して拠点を作ることもありますし、国内でも外国の方を雇用したりします。また、人口が減少しているので、過去には脇役でしかなかった高齢者や女性なども総動員しないとやっていけません。そういう時代において、今まで主流だった男性中心のメンバーシップ型雇用では上手くいかなくなってきたということで、ジョブ型雇用が注目されているのだと思います。

日本独特のメンバーシップ型雇用のような過去の成功体験に固執していると、グローバル化が進む世界では逆にガラパコス化の様相を呈してきます。国内だけでビジネスが完結する時代はとっくに終わりを迎えているわけですから、日本だけの閉じたやり方ではなく、海外とも繋がっていくことを可能にする接続性のある人のマネジメントにしていかないといけません。そうすれば、ダイバーシティ・マネジメントや女性活躍推進、海外人材の活用も自然にできるようになってきます。多分そういう方向性から生まれてきた考え方だと思います。

02変わりゆく時代
だからこそ、組織は
矛盾を抱えている

近年経営学では「パラスドックス研究」がメインストリームになりつつあります。パラドックスとは何なのか、それがなぜ今経営学の領域で話題になっているのか。その辺りをご説明いただけませんでしょうか。

最近では生成AIの発展による経営への影響が盛んに議論されているように、時代の移行期には新しい技術が次々と出てきます。会社がこのような時代の変化に適応していくためには、時代に合わないものを捨てる一方で、新しいものを取り入れていかないといけません。ただ、これは一朝一夕にはできません。昨日まで古かったけれど、明日からは新しいというのはできないので。当然ながら古いものと新しいものがしばらく共存していくわけです。変革の途中にある会社も同様で、組織内に古いものと新しいものが共存していますし、色々な価値観も入ってきます。よって、組織の中にある程度の矛盾を抱え込むことになります。

「パラドックス」の特徴の１つは、それぞれを独立して考えると合理的ではあるものの、２つを同時にやろうとすると対立してしまい、同時追求するのが難しいというものです。例えば、短期的な利益を最大化するのと、長期的な繁栄を目指すというのは、個別に考えれば合理的です。しかし、長期的な繁栄のために投資をすると短期的な利益が減ります。逆に、短期的な利益を増やそうとすると、長期的な投資が犠牲になってきます。

これは一見するとトレードオフなのでどちらかを選ばないといけないという発想になりがちです。そして、このような状況でどちらを選択するのが合理的かといったような考え方が経営学ではメインストリームでした。しかし、見た目のトレードオフが本当のトレードオフであるかと考えると実はそうではなかったりします。

先程の例で言うと、短期的に利益が積み上がってこそ長期的繁栄になります。また、長期的繁栄を目指して投資しているから短期的利益も出ます。これは、双方が対立していると同時に相互依存しているということであり、お互いがお互いを必要としているという関係を示しています。その状態がパラドックスなのです。対立しているのに必要としあっているのです。ですから、両方とも追求することが大切なのです。そういう関係性は世の中にはたくさんあります。

実は、「両利きの経営」もパラドックス・マネジメントの１つです。新しい事業と古い事業を両立させようとすると、限られた経営資源をどちらに優先的に配分するかという視点ではトレードオフになります。しかし、新しい事業で得られたノウハウが古い事業の守りに使えますし、守りの事業をしっかりと固めることで、その強みを新しい事業に活かすこともできます。双方が相互依存している関係を考えると、どちらかを捨てるとか諦めることが本当に良いことなのかと言うところから出てきたのが、「パラドックス・マネジメント」なのです。

大切なのは、その考え方は必ずしもトレードオフや択一思考を否定しているわけではないと言うことです。両方とも大切な時、あるいは両者がパラドキシカルな関係になっている時は、両立の可能性をしっかりと考えた方が良いのです。両立すべき時が何なのかと言うと、代表例は、それらが会社のパーパス（存在意義）とリンクしているときです。両方とも大切で、どちらかを捨てることが自社のパーパスに反する場合には、「どちらかを選びましょう」「どれを捨てますか」と言った話ではなくて、両方実現するにはどうすれば良いだろうと考えつつ経営をするのが重要だというのが、パラドックス・マネジメントの考え方で、それを実現するためのリーダーシップが、パラドキシカル・リーダーシップです。

03経営学の分野で
注目が高まる
両立思考とは

パラドックスは、以前からあった考え方なのですか。

パラドックスという概念自体は古代からありますし、実務の世界でもパラドックスを上手に扱える人はたくさんいます。ただ、経営学の分野でこのコンセプトを上手く整理できていませんでした。2000年ぐらいまで伝統的な経営学では体系化されてこなかったのです。

それまでの経営学で断片的にしか語られてこなかったパラドックスのコンセプトやそのマネジメントのあり方を整理して１つのフレームワークにしたのが、私が監訳者の１人でもある『両立思考』という本を執筆したウェンディ・スミス先生とマリアンヌ・ルイス先生です。この２人が経営や組織におけるパラドックスを学術的に体系化し、統合的なフレームワークを提示したことによって、経営学の分野でも研究がしやすくなりました。それを機にパラドックスに関する研究が一気に増加しました。その結果、パラドックス・マネジメントに関して色々なことがわかってきました。

関口先生が監訳者の１人として関わることで翻訳された書籍が、2023年11月に出版された『両立思考　「二者択一」の思考を手放し、多様な価値を実現するパラドキシカルリーダーシップ』（日本能率協会マネジメントセンター）ですね。タイトルにある「パラドキシカルリーダーシップ」とは、どんな概念なのかをご説明いただけますか。

両立思考という言葉から分かるとおり、どれを選ぶかとか、どちらを捨てるかと言う問いではなくて、両方を実現する方法はないか。そういう問いに基づいて行うのがパラドキシカル・リーダーシップです。

パラドキシカル・リーダーシップを具体的にどうやって実践していくのかについて、この本で紹介している考え方がパラドックス・マネジメントの「ABCDシステム」です。Aがアサンプション（前提）。Bがバウンダリー（境界）。Cがコンフォート（感情のマネジメント）。最後のDがダイナミクス（動態性）です。これが非常に実用的なフレームワークです。

 


これの見方として、まず２つの軸に着目してみましょう。AとCの横の軸、BとDの縦の軸です。AとCは人間軸です。我々がパラドッグスに向かっていく時の姿勢とか感情のマネジメントで、思考と感情は相反する機能だがパラドックスのマネジメントには両方が必要だというパラドキシカルな意味合いも含んでいます。Aは、矛盾とかパラドックスは悪いものではないという前提に立ち、そこから生まれるテンションをポジティブなエネルギーとして上手く活用して会社の持続的な発展に結びつけていこうと言う考え方です。Cは、感情のマネジメントに関わります。パラドキシカルな状況では不快になったり不安になったりしがちですが、そういう感情をどうやってマネジメントするか。これもパラドキシカルですが、不快であるのを楽しむということです。一般的には、パラドックスと聞いて心が晴れることはありません。矛盾を抱えて気持ち良くないはずですから。ですが、「矛盾しているからこそ、それを楽しんでみよう」といったような感情マネジメントが求められるのです。

両立思考 「二者択一」の思考を手放し、多様な価値を実現するパラドキシカルリーダーシップ 

04人間軸と組織軸の
２つの視点を活かし、
両立を追求する

BとDはどういう軸なのですか。

BとDはパラドックスを乗りこなす組織の文脈をどのように扱っていくかという話で、こちらも、文脈軸とか組織軸といいます。安定的なものとしての境界とか構造の話と、変化を中心とする動態性の話といったように、安定と変化は相反しているが両方とも必要だというパラドキシカルなニュアンスを持った軸です。Bは、境界を設定してパラドックスやそこから生じるテンションを包みこむことです。まず、なぜ両立しないといけないのかの正当性として企業のパーパスがあります。社会的企業であれば、社会貢献をしつつ利益を出すのが企業のパーパスなので、どちらも捨てられません。利益を出すために社会貢献を犠牲にする、社会貢献を満たすために利益を犠牲にすることができないので、両方を実現しなければなりません。このように、企業のパーパスから正当化できるものは両立が必要で、そうでない場合はどちらかを捨てるような選択でも良いというような境界を定め、その中にパラドックスを包みこむわけです。

それから、ガードレールと言うコンセプトがあります。上記の社会貢献と利益のパラドックスの例であれば、両立を追求していても、その時その時ではどちらかに寄っている時があります。「今は利益を重視しよう」「次は社会貢献を重視しよう」みたいに、行ったり来たりするわけです。ただ、片方に寄り過ぎて道を外れてしまうと両立できないどころか状況が悪化してしまうこともあるので、道を外れないように、ここまでいったらストップして方向転換する、反対に行き過ぎたら警告サインを出すようにしておく、というような境界を必要があります。これをガードレールと言うのですが、このような構造の範囲内にパラドックス・マネジメントを包み込むことで、柔軟性を維持する境界を作るわけです。これを、「構造化された柔軟性」といいます。この境界の中で、両立すべきものを分離してそれぞれを追求してみたり、結合して両方実現する手段はないかを考えてみたりといったように、分離と接続を繰り返すのです。

そしてDは、動きながらバランスととることでマネジメントを実践することで、動的平衡ともいいます。例えば、自転車に乗ることをイメージしてみてください。矛盾している状態とは、自転車を止めている時のようなものです。二輪だけで静止していると不安定なので、そのままだとどちらかに傾いて転んでしまいます。でも、自転車に乗っている時は安定しています。なぜ安定しているかというと、右に傾いたら左に重心を移し、左に傾いたら右に重心を移すことを我々は無意識的にやっているからです。同じように、止まって考えると矛盾していたり、トレードオフになっていたりしてしまうものでも、動きながら両方を追求しようとすると上手く乗りこなせるのだという考え方です。

なぜそのようなことが言えるのかというと、この世界は全てが変化しているからです。すべてが変化しているので、一時点の状況は瞬間瞬間で変わってきます。環境も変わるし、組織も人も変わります。色々な状況が生じるので、変化する状況を見ながらその時々でどちらかに寄ったり、両方を追求したり、あるいは両方とも自重したりすれば良いのです。偶然性を上手く捉えていくということです。

あらゆることが変化する世界では、すべてが予測できるわけではないので、予期せぬことが起きます。それがチャンスである時は積極的に取り込んでいく。両立ではなく片方を選んでしまうとそれができないわけです。両方をしっかりと見ておいて、状況に応じて有利な方向に舵を切る。その時にガードレールで変な方向に行かないようにガードしつつ、右に行ったり左に行ったり、あるいは両方を同時にやったり少し立ち止まったりということを繰り返していけば良いのです。だから意思決定も大きな意思決定をしたらそれで終わりではなく、資源配分や役割分担、組織図など、状況を見ながら小刻みに意思決定して変えていくのが動的平衡の考え方です。

これらが両立思考のエッセンスであり、パラドックス・マネジメントやパラドキシカル・リーダーシップを実践していく際の基本的な考え方となります。

「パラドックス・マインドセット」という概念についてもご説明いただけますか。

これは、パラドックス・マネジメントのABCDシステムの中の人間軸、とりわけAに関するコンセプトです。パラドックスに対する前提を、ネガティブなものだとか間違っているものではなく、ポジティブに捉えることを言います。この概念には、以下の３つの要素があります。

１）パラドックスを脅威や不快なものとしてではなく、創造的なアウトプットにつながるためのチャンスとして建設的に捉える。
２）パラドックスを自然に生じる現象として捉え、両方を同時に追求する。
３）パラドックスと対峙して取り組むことで元気づけられ、喜びを感じる。

パラドックス・マインドセットが低いと、パラドックスを不快に思うために、それを避けたり、そこから逃げたり、択一思考でどちらかを選び取ることに固執してしまったりするので、パラドックスから生じるテンションをうまく活用して組織の成長や発展に結びつけていくことができません。また、チームのリーダーがパラドックスの有効性を理解し、パラドキシカル・リーダーシップを実践しても、それを受けるメンバーのパラドックス・マインドセットが低ければ、リーダーのパラドキシカルな行動に拒絶反応を示してしまい、不快感やストレスが増加したりしてしまいます。ですから、チームメンバーのパラドックス・マインドセットを高めていくこともリーダーの役割だといえます。