東京大学大学院 経済学研究科 准教授 大木清弘氏インタビュー（中編）/人的資本経営もジョブ型も議論の道具に

01経営戦略に紐づいた
人的資本情報を開示する
必要がある

2023年度から上場企業では人的資本の情報開示が義務化されました。初年度の開示状況をどう分析されますか。

一部の企業はすごく進んでいると思います。多分私自身が最初に分析した2021年ぐらいは、ほとんどの企業が人的資本について開示していませんでした。それが、今は色々な情報、定量的な情報が出て来ています。少なくとも、人的資本みたいな言葉を統合報告書などに織り込むことが行われています。確実に進んでいると思います。

ただ、その開示状況という意味で見てみると幾つかの段階があります。大企業でしたら、ある程度の情報は出しています。問題はそれが経営戦略と結びついているか、経営者がどこまで大事にしているかに違いがあります。ホームページに経営者やCHROが語るページを作ったりする企業も増えていますが、経営戦略と結びついていると明確に言える企業は少ないと思います。

そもそも戦略とは何らかのゴールと現状のギャップを埋めるための道筋のことを指します。人的資本の情報開示の文脈で言うならば、例えば「海外売上高を2倍に伸ばしたい」という時に、「海外の現地パートナーとのパートナーシップ戦略による販路拡大」という戦略を考えたとします。そのためには営業の専門家に加えて、海外パートナーとの関係を構築できる人材が必要となります。そこでそうした人材がどのエリアに何人必要なのかを考え、現状の人材プールとのギャップを明らかにします。そのギャップを埋めるために、その人材を中で育成するのか、外から採用するのかを考え、その人員をどのようなスケジュールで手配するのか、そのための投資はいくら必要なのかを考えることになります。このように戦略からブレイクダウンすることで、今どのような人材が何人いるか、今後どのような人材をどれくらい必要としているのか、そのためにどのような投資を行うのかが、投資家にとって意味のある情報となります。

しかし、これができている企業は非常に少ないです。戦略を曖昧にしたまま、AI人材ですとか、新規事業人材だと打ち出している会社というのが実感です。開示できていないから人材戦略を経営戦略に結び付けられていないと断言することはできませんが、もし経営戦略から人材戦略を落とし込めているのであれば、開示すれば良いだけだと思います。少なくとも投資家は「できていないから開示できていない」と判断します。実際に進んでいる企業は、自分たちなりの人的資本と関連したKPIを持っています。

もちろん、そのKPIも結構怪しいものも多いです。1人当たりの生産性だとか、1人当たりROI(Return On Investment:投資収益率）とか色々あるものの、それでよいのかという議論もあります。しかし、そもそも絶対的に正しいKPIというものは、我々学者の世界でもありません。ただ、現実の企業は、特定のKPIを前面に出して組織を運営することで、それが正しいものとして、多くの人たちのリソースを集めています。外部の資金もそうですし、従業員も「取りあえずそこを目指そう」と思えることで皆が一つにまとまるわけです。

そのようなわけで、私としては人的資本の情報開示を進めていくことを、自社を問い直す機会にするとよいと考えております。経営戦略を改めて考えたり、今までなあなあにしていた人材戦略を、経営陣だけでなく社員一人ひとりも含めて今一度話し合う機会としたりするのです。「これまでの自社の方向は合っていたのか」「何が足りなかったのか」を議論することで、自社がよりパフォーマンスを向上できるチャンスとなるわけです。そうしたチャンスをものにしている企業は良い企業ですし、そうではない企業、つまり人的資本の情報開示をやらされ仕事だと思っている会社は、変革の機会を逸している可能性があります。もちろん変わらなくても良い会社はあると思いますが。

人的資本の情報開示に限らず、外部からの新たなトレンドが来た時に1回立ち止まって考えることが大事だと思います。自分たちの会社に今こういう要求が来ているのであれば、それに過敏に反応するのではなく、しっかり議論をすること。その上でやらないなら「やらない」と株主に説明すれば良いと思います。議論が行われれば社員も改めて一つの方向にまとまっていきます。最も人的資本の情報開示については、情報を開示したほうが良いのではと個人的には考えております。情報を開示していれば、新入社員や中途など次にその会社のステークホルダーになるような人たちや、実際に働いている社員も「うちの会社はこう思っているのか」「社員はこう位置付けられているのか」が明確になるからです。就活生から見ても、人的資本の情報が豊富に公開されている企業とそうでない企業であれば、前者の方が魅力的に映るはずです。

まとめますと、初年度の開示状況はまばらではあるものの、かなり開示をしている企業も増えています。開示することによって世の中の覚えや株主の覚えが良くなります。特に株主だけでなく、次の新入社員の候補や地域のコミュニティから良く思われる点はメリットだと思います。あとは、開示を機に会社を一つにまとめる、もう1回改めて「自分の会社とは何か」と見直す機会にすることが大事です。そういう機会を捉えられる企業が、結果的に良い企業になると思っています。

02企業として
どこで付加価値を
生み出していくかで
雇用形態は変わってくる

ジョブ型雇用に関してはどのような見解をお持ちですか。    

私は、製造業を中心に見ているので非常に慎重に議論した方が良いと思っています。ジョブ型にするということは、アウトプットの形が今までとは変わってきます。それを理解していることが重要です。もちろん、メンバーシップ型が必ずしも良いとも思いませんが、メンバーシップ型であれば部署と部署、人と人とにまたがる曖昧な仕事を拾いやすいのは事実です。

メンバーシップ型でその組織内固有の状況を把握することができれば、自分の外の組織のことを考えながら、自分の仕事をやっていくことができます。例えば、開発と生産であれば、開発側が生産の状況を理解することで、いわゆる「デザイン・フォー・マニュファクチャリング」、開発側が生産を考慮に入れた開発ができるようになります。生産側も開発の人とコミュニケーションを取ることによって、「そこまで開発のメンバーが考えているなら自分たちも何とか工夫して作ってやろう」みたいな想いが出てきます。自分の守備範囲を第一とするのではなく、時に相手の守備範囲も踏まえたうえで行動してきたのが、日本のものづくりの強みだったところがあります。

その結果、新製品の立ち上げが早かったり、「図面上は無理だ」と思っていたものを生産技術でカバーしたりすることで他社ではできない製品が作れたりとか、そういったメリットがもたらされました。しかし、ジョブ型ではこうしたメリットを得ることは難しくなりますので、こうした形での付加価値を付けた製品を作ることは難しくなります。メンバーシップ型だからできるアウトプットとジョブ型だからできるアウトプットは異なってくるわけです。ゆえに、その企業がどんな方向性を目指しているのかによって、メンバーシップ型を目指すべきかジョブ型を目指すべきかが変わってくると思っています。今後「ジョブ型が広がるか」と考えた時に、それは日本企業がどこでどう儲けようとするのかによって変わってくる気がします。

ひとつわかりやすい基準として、欧米の人材を含めてキャッチアップしていかなければならないのであれば、そういう人材を採用する必要性があるので、ジョブ型に行かざるを得なくなります。逆に、欧米企業が敢えてやらない分野や領域を攻める、例えばグローバルニッチトップを目指すのであれば、メンバーシップ型の方が良いと感じます。

グローバルニッチトップ企業とは売上は数十億～数百億ぐらいであるものの、特定の領域の製品・サービスにおいて、世界のシェアを過半数以上取っている企業です。そういう企業は日本でも少なくなく、近年注目されています。私自身も個人的にそうした企業が日本のものづくりの中心になる可能性を感じており、応援しています。こうした企業が作っているものは、現時点で最も信頼性高く、リーズナブルであると考えられているため、世界で高いシェアを取っています。そうした企業の技術力は素晴らしいのですが、技術的な優位性があるから持続的にシェアを維持できているわけではありません。その企業が対象としている市場は世界で数百億円程度であり、多くの海外企業（新興国企業）は「今更その市場に新規で参入する旨味がない」と考えています。その中でグローバルニッチトップ企業は信頼性高く、決して独占的な利益を追求しすぎないことで、現在の顧客から「ここがいてくれれば良い」と思われているのです。

こうした企業が作っているものは、往々にして人材を寄せ集めれば作れるものではありません。寄せ集めで作れるのであれば、数百億円の市場規模でも、新規参入があるかもしれません。メンバーシップ型でしか作れない製品・サービスを提供しているからこそ、メンバーシップ型だから対応できるビジネスモデルだからこそ、新規参入がないと考えられます。つまりこうした企業がジョブ型を採用したら、自ら首を絞める可能性があるのです。

ただし、全ての企業がメンバーシップ型のままでいいとは思っていません。欧米企業と同じようなことをやっていかないといけない場合、世界の人材を集めなければならない業界では、ジョブ型の導入も一定程度必要であると考えております。例えば、医薬品産業や金融産業といった、グローバル市場が中心となっている産業であれば、ジョブ型を導入せざるを得ない企業が多いのではないでしょうか。

日本のものづくり産業は、今分かれ目に来ていると思います。色々な考え方があると思いますが、中国をはじめとした新興国が、やがて自分たちで製造するのが嫌になって来ているとするならば、敢えて日本は独自の製造業を貫くことで、国としての独自性を保つという方向性もあります。そう考えた時に、欧米や新興国にはできないものづくりができる工場を残していくことが大事でしょう。それは、地場の工場に愛着を持って改善ができる人材、そこの工場の組織に深く入り込んで、特定のジョブに縛られないで様々な部署の背景を把握して働く人材がいて、初めて成り立ちます。こうした人材を育てるには、メンバーシップ型が良いのかなと感じます。ただ一方製造業でも本社側のホワイトカラーは、例えば経理・ファイナンスならどの会社でも共通のものが多くなるので、場合によってはジョブ型で良いと思います。

以上、長々と説明しましたが、結局どこに付加価値を生み出したいと思うのかという会社の戦略によって、取るべき人材戦略変わってくると思います。もしジョブ型を採用するのであれば、ジョブ型的なビジネスでやっていけるようなものを日本企業がどこまで考えられるかに依存している気がします。ジョブ型的なアウトプットのビジネスで本当に欧米および新興国に勝てるのか。その議論を真剣にしなければいけないと思います。これが私の個人的な意見です。

ここまでメンバーシップ型の良さにやや偏って説明をしてきましたが、間違いなくジョブ型にした方が良い分野や職種はあります。それはホワイトカラーの職種に多いと思われるので、まずはホワイトカラーからジョブ型を進めたら良いのではないでしょうか。「ジョブ型を導入するか」という議論に対して、「欧米企業のシステムだから日本企業では導入は駄目だ」と安易に考えるのもよくありません。どこに検討の余地があるのかを皆で真剣に議論すべきだということです。思考停止の状態でジョブ型を入れるのもよくないし、本能的にメンバーシップ型を守るのもよくありません。議論を重ねていくのが重要だと思っています。

人的資本経営も、その情報開示も、ジョブ型雇用もしかり。それを機にもっと議論を深める必要があるということですね。

そうです。それが、私の考え方です。補足すると、これは「経営学」というものへの私の個人的な考え方なのです。経営学という学問分野がありますが、それをどれぐらい科学的なものとして追い求めるかについては、様々な考え方があります。いわゆる欧米的な経営学は、科学的に突き詰めることを重視します。ここでの科学とは平たく言えば、再現性のある形で実証すること言うことです。これは経営学が社会「科学」分野として学問上健全に発展していくために、非常に大事なことです。しかしその一方で経営学の場合は、ある学者が実証した結果を取り入れるか取り入れないか、経営者次第になります。医者の場合は研究と医療行為が密接にかかわっており、医者は科学的アプローチをとらなければならないので、研究成果に従った治療が行われます。経済政策は、国民への説明責任もあるし、それが及ぼす影響の範囲が広いため、なるべく科学的なアプローチをとるべきだというのが近年の考え方です。しかし経営者は、最終的には自分が責任を取るのであれば、自分の信じる道を進むということもある程度許されます。そしてこれが必ずしも間違いとも言い切れません。研究で明らかになるのは過去からの示唆であり、そこで答えとされてきたものは時代の変遷とともに変わることはあります。例えば特定のリーダーシップが優れているとされても、そのリーダーシップが良いということが世の中に知れ渡った場合、従業員はそのリーダーシップに基づいた人間を「マニュアルに基づいた人間」として低く評価するようになるかもしれません。このあたりが社会科学の難しさでもあり面白さでもあります。一般の物理法則と異なり、そこの構成員の思いの力によって、結果が変わりうるのです。

そう思った時に、例えばある研究でジョブ型が良いという見解が出たとしても、「だからジョブ型が絶対に正しいんだ」と突き進めるよりも、こういう研究もあるものの絶対視せず、「この研究がもし間違っていたらどうなるんだろうか」と皆で一緒に議論していくことが必要です。経営学は、答えのない世界です。むしろ答えを作っていく世界と言っても良いかもしれません。なので、人的資本経営もジョブ型も、皆さんの議論の道具にしていくことが重要だと思っています。

ところで、近年は中小・中堅企業でも海外に進出しつつあります。大木先生は、海外子会社のパフォーマンス向上に必要なマネジメントについて、定性・定量の両面から研究をされています。日本企業がグローバルに展開するにあたって必要なマネジメント、特に「人」に関するポイントを教えてください。

そうですね。至極当たり前のことを申し上げますと、まず海外子会社が良くなる、言い換えれば海外展開が上手くいくという前提で答えるならば、本社からの支援はもちろん、駐在員の方と現地の方がチームワークを発揮することによって、良い海外子会社ができることに関しては、ほぼ100%間違いがないと思います。

そうしたあるべき海外子会社を作り上げるための本社や駐在員、ナショナルスタッフの人材マネジメントの議論になっていきますが、そもそも本社側にも問題を抱えています。最近の観点で言いますと、海外に行きたいと思っている人材がどれくらいいるのかが私には良くわかりません。今の学生を見ていても、私が学生の頃よりも英語は遥かにできますし、帰国子女の方も増えているように感じます。ただ、思ったよりも「海外を舞台に仕事をしたい」と言っている学生は増えていない気がします。むしろ、英語が流暢であっても、大手不動産会社や大手交通会社等、ドメスティックな日本企業に入社している学生も多いです。

なので、そもそもの話として本社側として海外人材を確保できているのかから考えないといけません。それこそ、最近は地方への転勤も受け入れられなくなってきています。ましてや、グローバル化となるとさらにハードルが上がります。そのような中で、海外へのチャレンジを希望するやる気がある若手社員は貴重な存在ですが、その人が企業の中で良い役割を与えられるのか、新たなチャレンジを目指して海外子会社に行けるのか、もしくは海外拠点で万が一失敗したとしてもそれを会社として許容できるかがポイントになってきます。特に、失敗も含めてさまざまな経験を重ねるのが一番の成長になります。もし、若手社員が一度でも失敗をしてしまうと辞めるのではないかと懸念し、ほどほどのレベルの仕事しか与えないと、その人材の成長は止まってしまいます。そんな人間が、ナショナルスタッフの方々と肩を並べて活躍していける駐在員になるかと言えば、難しいでしょう。ナショナルスタッフからすれば「手ぬるい」人材に見えると思います。

また、ナショナルスタッフの育成という意味ですと、日本企業の海外子会社は元々日本人が多いですし、日本の本社が強すぎて色々な不平不満があると言われています。それでも今、日本企業のナショナルスタッフとして働いてくれている30年選手がいたりします。企業は、そういった方々の声をもっと聞いた方が良いと思います。その方々が、何故日本企業に入社し、定年まで働こうとしているのか。実は、そこに日本企業の昔の良さがあるはずです。もし、日本企業が自信を喪失し、何が自分たちのアイデンティティかわからなくなっているのであれば、むしろ海外拠点に30年40年いらしたナショナルスタッフの方々がヒントを持っている可能性があるのです。

ですから、ベテランローカルスタッフを抱える日本企業は、彼らの話をしっかりと1回聞いた方が良いと思います。むしろ、そういうローカルスタッフと日本の若い社員が交流してもよいと思います。「どうしてあなたはこの会社にいるのですか」「逆に今、日本人はこの会社に入ろうとしていないですよ」と言った時に、彼らが何と答えるのか。その回答から教えられることが多いと思います。実際現在私のゼミでは、とある企業とそういう企画を今度実施しようとしています。

もう一点気になるのは、現地の子会社を1人で切り盛りしている駐在員の方が本社に戻る場所が意外となかったりすることです。帰る場所がなくて、結果として10年ぐらい現地に行っているケースも珍しくありません。特にアジアで私がお世話になってきた方に、そうした方が多かったです。その方のマネジメントは素晴らしく、海外拠点も素晴らしかったりする者の、その方が本社に戻れない状況になってしまい、結局本社にその方の知見が十分に蓄積されないこともあります。海外の経験をしっかりと溜める組織が本社にない企業も少なくありません。

私は、現時点で海外に駐在されている方や経験豊富なナショナルスタッフの方、こうした方々の話を今のうちに聞いて、蓄積すべきだと考えております。そしてそれを学びに繋げることを早くやった方が良いと思います。そうしたベテランの方も退職されだしていて、貴重な記憶が喪失されつつあります。私自身も「駐在員の方の経験を残すプロジェクト」を現在進めようとしています。いろいろな企業様にお話を伺うと、想像以上に駐在者のご経験が、国内に残っていません。各社様はぜひとも、今海外で活躍している人材にインタビューし、その知見を残すことをお勧めします。グローバル展開は、間違いなく人が重要になりますので、そうした知見を残して、人材育成につなげることが大事だと思います。