＞日本的経営の強さを再考する：組織論の第一人者が語る「やり過ごし」の効能と安易な制度変更への警鐘（中編）

01失敗を責める組織から、学習する組織へ

同じような失敗を繰り返すのも、失敗として認めないがゆえに原因の追求もしていないからです。何となくうやむやで、切り替えただけだという話になっていく。だからこそ、失敗が今後も繰り返されていくのですね。

多分ですね、欧米流の言い方からすると「誰が失敗したのか」 「犯人を切れ」なのです。はっきり言うと。しかし、それをやっても何の解決にもなりません。その人がいなくなったら、そういう問題が起きないのかと言えば、そんなことはないのです。多分構造的にそういう問題が起こるような原因がその組織や現場の中に構造的にあるのです。だから、何度も繰り返すわけです。

しかし、実際には「あいつが悪かった」と言って、それで「あいつの責任を追及しろ」という欧米流の発想になってしまいます。ただ、あいつが悪かったと言ったからと言って、その人が違う人に変わったら問題が起きなくなるのかというと、そんなこともないわけです。

だから、失敗した時は失敗したと認めるべきです。 「誰々の責任だ」でおしまいにするのはいけません。逆に言えば、 「なぜそうなったのか」 「どこかに構造的に問題があるのかもしれない」と考え、そこを直していくようにならないと、多分失敗は生きないと思います。改めて言いますが、失敗することは別に問題ではないのです。誰でも失敗はするものです。問題は、そこからしっかりと学べるかどうかなのです。

中間管理職でもそうですが、何か失敗した時に、 「私のせいです」と言った途端、多分その方は責任を取らされてしまいます。しかし、経営者は違います。特別なのです。 「失敗した」と言っても別に経営者は誰も責任を取りません。私も昔、ある大きな会社の事例を聞いて笑ってしまったことがあります。その会社は、ある事業に進出しました。でも、失敗してしまいました。結果的に、損害が百億円ぐらい出たというのです。

その時に社長がこう訓示したというのですが、これがすごかったのです。 「色々と頑張って挑んだ新規事業ではあったけれど失敗してしまった。まあ損害はかなりの額に及ぶので、非常に痛い。しかし、これは授業料だと思うことにした。それにしても高い授業料なので、皆で生かしてくれ」と言ったというのです。

「その時に社内で何があったの」と聞いたところ、どうやら IT 系の新規事業を仕掛けて失敗していたらしいのです。しかし、社長にそう言われて、皆気持ちが楽になったのでしょうね。その時は「酷いことになった」と思った人もいたかもしれませんが、悪いことばかりではなくて、実はその IT 系の人材を社外から結構かき集めてきていたので、事業に失敗した後は彼らを社内の各部署に配置転換して、IT人材として活用していったそうです。それで紆余曲折があったとはいえ、現場の業務改善は進んでいったと聞いています。

新規事業としては上手く行かなかったものの、不足していた IT 人材を社内で配置転換したら、全部が無駄で終わったわけではなくて、それなりに成果を上げることができたというわけです。社長が「授業料だ」と言う通り、会社から見れば確かに授業料と言えるでしょう。しかし、こんな言い方をして許されるのは社長だからで、仮にこれが中間管理職の人の発言だったら、 「責任を取れ」という話になるでしょう。

だから、偉い人が失敗を認めるなら認めてくれた方が社員は気楽だと私は思っています。「高い授業料だから皆無駄にするな」という発言は、社長以外にはできません。逆に、「高い授業料となる失敗を犯した」と社長が言ってくれると、社員は皆「そうか」となり、 「ならばその高い授業料を生かそう」と思うはずです。何とかさんが責任を取らされて辞めさせられた。そんな話が続くと、段々と誰も手を出さなくなってしまうので、その意味では経営者の役割は大きいと思います。

02経営者の責任ある姿勢が挑戦する文化を生む

そうですよね。経営者が「チャレンジする人材を育てたい」と発言する割には、いざちょっとした失敗をしただけで、 「責任を取れ」みたいな話になってしまうと、結局誰もチャレンジをしなくなってしまいます。 「この会社は、小さな失敗も受け入れてもらえないのではないか」。そういう体質は、まだまだ日本企業には多いのではないかと思います。

日本企業だけでなくて皆そうですよ。

海外もそうですか。

そうです。海外は徹底的に責任追及しますからね。ひどいものです。

「誰がやったのか」 「誰のせいだ」と吊るし上げるのですね。

そうです。日本の方がまだ甘いのではないですか。 「皆のせいだ」 「連帯責任だ」などと言うぐらいですから。別に昔からそんなに変わっていないですよ。例えば、海外の研究でも、上司に対してものを言える人は部下からも信頼が厚いと言われています。だから、部下に対して影響力がある人というのは、実は上司に対しても影響力があると言われています。

それこそ半世紀以上前から言われている話ですけど、そういうのは今でも多分生きているはずです。だから、冗談みたいな話ですけれど、今だと結構細かな指示を出しがちですが、昔だと本当に稟議書に目蔵判で押している部長が良くいました。もう、若手の社員が稟議書を持ってきて「押してください」と言えばすぐにポンと押すので、 「部長っていつも目蔵判ですよね」と言ったそうです。

そうしたところ、その部長が急に真面目な顔になって、こう言いました。 「俺が判子を押しているということは、これで失敗をしたら俺が責任を取るということ。そういう意味で押している。お前も見ていればわかると思うが、誰が持ってきても目蔵判で押しているわけではない。これはお前が持ってきた稟議書だから私は押している。俺の信用、信頼を裏切るなよ」と。言われた当人は、結構ビビッと来たらしいです。しびれる話ですよね。

その話を聞いた私は、 「責任を取るとは一体何をするのですか」と聞いてみたのです。折しも幹部研修の時でした。そうしたら、その部長さんは割と気楽に「社長のところに行って謝ってくるんです。 『すいません。私の責任です』って」と言うんですよ。私が思わず、 「え、それだけですか」と聞き返そうとしたら、横で聞いていた同期の部長が、 「お前すごいな」と言ったのです。 「本当に社長のところに行って謝って来るのか」と。聞いたら、 「俺が判子付いてしまったらしょうがない。社長のところに行って『今回色々と穴を開けてしまい、本当に申し訳ありません』と言って謝ってくる」と言ったのです。

それを聞いた同期の部長は、 「だから、お前の部署は元気なのだな」と感心していました。やはり、そういうことをやっているところは、部下の皆がチャレンジ精神に溢れているし、元気だったりします。逆に、何かトラブルが起きると部長が逃げてしまう、自分の代わりに部下に「お前が行って謝って来い」などと言い出したりすると、部下はもう何もやらなくなってしまいます。恐らく、そういった小さなことの積み重ねだと思います。

だから、システムとしてどうのというよりは、それを実際に使っている人たちがどうやってそれを使っているかというのが、本来大きいのだと思います。私が昔から良く言っているのは、 「どんな制度も運用次第だ」ということ。運用次第でいかにも変わってしまいます。

「何が問題なのか」と言えば、基本的にはやはり人の問題だと私は思います。制度が変わったからといって別に何か変わるわけでもないのですから。基本的には、 「それをどうやって運用しているのか」です。稟議書で言えば、判子を押す時にどうやって押しているのかです。

まあ、昨今であればワークフローになったので、 「ワークフローをどうやっているのか」という話になりますよね。だから、ワークフローになった後でもよく言っていたのは、なかなか上司が稟議を通してくれないから、もう直談判に行って「目の前で押してくれ」と説得して押してもらうという人もいれば、 「もうシステムに任せてしまう」という人もいます。もっと言えば、 「コンピューターの向こう側の人がやらないのは私の責任ではありません」という人もいれば、もう全然違うわけです。

コンピューターでやっているにも関わらず、片方は「もうそれは部長がチェックしないのが悪い」という話になるし、 「押してくれないのであれば説得に行きます」という人もいるわけです。だから、そういう意味では、同じようなシステムを使っていると同じような制度に見えるかもしれませんが、実はやり方で全く変わってきてしまうわけです。 「何が問題なのか」というと、やはり最後は人の問題なのではないかという感じがしますね。

最後は人の問題という話になると、この問題は今後もずっと続いていきそうだと思ってしまいます。あと、先ほどの社長と専務とのやりとりのお話、 「だから言ったでしょ」という話ですが、専務は恐らく日頃から社長に意見を述べられていたのではないでしょうか。自分の意見がなかなか通らないので、高橋先生の言葉を借りて社長を説得してもらおうとされたのではないかと思ってしまいました。

どうでしょうかね。全然知らないお二人が「相談したいことがある」と言って突然来られたので驚いてしまいました。 「確かに、前々から言っていたのだろう」という雰囲気はありました。

社長からすると、 「他社が皆やっているからうちもやろう」という話です。専務からすると、 「いや、うちみたいな会社がやっても意味がない、かえってよくない、逆効果ですよ」という話をしていたのかもしれませんね。

しかし、社長からすると経営者の集まりか何かで、 「あそこの会社はもう取り組んでいる」と聞いてしまうと、 「それならばうちもやらなければいけない」と言って、すぐにアクションを起こしがちです。残念ながら、横のつながりというか、 「右に倣え」というか、皆がやっていると、 「うちでもやれ」という感じになりがちです。なので、そういった意味ではしっかりと考えてやらないと上手くいかない。そんな感じがします。

03制度の成否を決めるのは運用する人の存在

「他社がやっているからうちの会社もすぐにも取り組まなければいけない」という話で気づきました。高橋先生の研究キーワードの中にDX（デジタル・トランスフォーメーション）が挙がっています。日本企業で DX が進まない理由は、 「経営者が DX の意味をわかっていない」 「会社として明確な目的を示さないまま、ただ単に専門部署を立ち上げて『DXをやっていけ』と指示を出しているからだ」と指摘されています。それが実態だったりしますね。

そうですよね。 ただ、私は何年に DX を研究キーワードとして書いたのか、あまり覚えていませんが、 「いや見事だな」と思った例はあります。事例として論文にも書きました。私、 「日本経営品質賞」 （顧客価値経営の実践を通じて変革を進めるモデルとして相応しい組織を表彰する制度）の判定委員長を 2010年からもう 15年ぐらい務めています。

2021年度に日本経営品質賞中小企業部門にて受賞したのが、ヤマヒロというガソリンスタンドを経営する会社です。ここは、 「東京経済圏の街の暮らしをスマートにアップグレードする」をビジョンとして掲げ、首都圏で 30 を超える店舗を運営しています。

この会社では DX とは言っていないのですが、結構すごい取り組みをしています。何がすごいかというと、セルフのガソリンスタンドなのですが店舗には結構人がいて、車がそこに入ってくると、いわゆるナンバープレートを読む機械があって、読み込んだ車のデータが画面にダーッと出て来ます。例えば、車検までどのぐらいか、定期点検までどのぐらいかなどと。そうしたシステムを構築していて、 「すごいな」と思ったのですが、 「どうやってやったのですか」と尋ねたら、 「社長の鶴の一声だった」というのです。

セルフのガソリンスタンドだと、通常はそんな仕事はしないようなのですが、社長が「とにかくやれ」と言うので、 「もうはじからデータを打ち込んで行った」と言うのです。それがやがて、すべて可視化され、車がガソリンスタンドに入ってきただけでデータが全部出るようになったと言います。もちろん、完成するまでにはそれなりに時間がかかったようです。

それから、この会社ではレンタカー部門も持っています。レンタカーというのは特徴があって、型式が新しい割には距離数を多く乗る。一定距離を走ると中古として転売するそうですが、ここで重要なのは、この会社は、ガソリンスタンドを利用したお客さんの車のデータも持っているということなのです。それをもとにして、 「そろそろ買い替えの時期ではないですか」とレンタカー部門が持っている車を「いかがですか」と紹介するわけです。紹介された側からすると、型式が結構新しかったりするので、本当にすぐ売れるらしいです。

そうすると、現場の人たちは「DX を推進している」なんて意識は全くないものの、本当にDXっぽいことが進んでいる気がしました。そういえば、経済産業省でもDX認定制度（「情 報処理の促進に関する法律」に基づき、 「デジタルガバナンス・コード」の基本的事項に対応する企業を国が認定する制度）を設けていますね。

04DX 推進の本質はデータではなく目的にある

はい、表彰していますね。

昔、院生の一人が DX 認定企業に関するデータを集めていました。ただ、結局は「良くわからない」という結論になってしまいました。それと比べると、ヤマヒロのケースではデータを打ち込んでいくとこんな感じに活用できるというメリットが明確です。

結局、 「何をやるのか」がわかっていれば多分実現できるのです。しかし、 「DX をやれ」などと抽象的なことを言われても、何をやって良いのかなんて全くわかりません。それはもう「ビッグデータ」を既にもっている会社にとっても同じことです。もう 20年ぐらい前からでしょうか。色々な会社の方が、自社がいわゆる「ビッグデータ」をもっていることに気が付いて、大学にやってきて、 「データを提供しますので何とか活用してもらえませんか」とお願いされることが増えてきました。しかし、実際には「何ともならないです」とお答えするしかなかったりします。データだけ沢山あっても、 「何をしたいのか」が全然わからないからです。

もちろん、 「分析しろ」と言われたら何かしらの分析はします。しかし、何をしてほしいのか、目的が何なのかがわからないままなので、 「何をやっているか」全然わからなくなってしまいます。そういう意味では、DX と名前がつく以前から、 「何に使うか」 「何に使えるか」はわからないまま、とにかく集められたデータは世の中に腐るほどあります。

しかし、 「それは何に使えるのか」と改めて問われた時に、 「何だかよくわからない」と答えるしかないケースが数多くある気がします。実際、トップが「DX をやれ」と言っている会社は、私が聞いた感じだとデータは持っていて、既に電子化もされていて、しかもそれが莫大な量であったりします。問題なのは、 「こういう分析をしてほしい」と依頼されれば、分析のしようもあるのですが、 「これが何に使えるのか」と問われても、大学の研究者にはよくわからないということなのです。社内で上から「DX をやれ」と言われた側の人も同じだと思いますよ。

やはり、経営者が「こういうことをやりたい」と言わないと上手くいくはずがないと思います。 「この大量のデータを使えば、きっと良いことがあるはずだ」と言っても意味がありません。中小企業であればそこの社長が、 「こうやってやりたい」と言えばやってくれるかもしれませんが、大企業だと、もはや今の時代では社長がポンと投げれば誰かがやってくれることは期待できません。目的を伝えて、 「そのためにもこういうことをやる」と言わないと、多分上手くいかないと思います。

そうですよね。 「何のために何をしたい」のか、その目的の部分が不明確だと、結果的に上手くいくはずがないですよね。

データ自体は持っている、しかももうすでに電子化されていたりする。なので、そこが大変だということは恐らくないと思います。しかし、そもそも、何かの目的があって集めてきたデータではないので、データ自身に語らせるのは無理です。だから、そこら辺は上の人がしっかりと言わないとできないのではないかという感じがしています。

実際に DX 推進企業の話を聞くと、 「自分たちはこれが DX だとは思わずに取り組んでいた」というコメントが多かったりします。

そうだと思います。だから、後で言われれば「そうかな」というふうに思っているのではないでしょうか。

まさに後付けで、 「これ DX だったのか」と捉えるケースが多い気がします。 「面白いな」と思ってしまいます。