全ての従業員が自律的に活躍できるよう、中小・中堅企業も人事マネジメントを大胆に切り替えていく必要がある（前編）

01戦略人事の重要性を
理解しているものの、
機能していないのが実状

戦略人事の定義を簡単にお聞かせください。

　戦略人事は、英語で言うと「Strategic Human Resources Management」。日本語では、戦略的人材マネジメントと訳されます。戦略とはシンプルに言えば、やることとやらないことを明確にした上で、やることの優先順位をつけて取り組むことです。それの人材マネジメントが戦略人事ですから、企業の経営にとって重要なことに優先順位をつけて、人材マネジメントをすると言うこと。よく考えたら当たり前の話になってきます。

　ただ、それがあまりできていないのが実状です。何故なら、人事はルーティンワークが多くて戦略的にものを考える余裕がありません。それで、戦略人事と言う言葉が流行っているという印象です。

　日本の場合、戦略のない企業や戦略的ではない企業が多かったりします。そもそも、経営が戦略的でなければ、人事も戦略的になりません。敢えて戦略人事と言う言葉を使っていますが、戦略的に経営している企業にとっては当然な話だと言えます。

戦略人事の重要性が語られる背景はどこにあるのでしょうか。

　日本企業の人事は、割とルーティンワークです。間接部門と良く言われていますけれど、ビジネス部門から頼まれたことを粛々とやっていると言う感じだと思います。しかし、HRテクノロジーの発達により、クラウドアプリが沢山出て来ています。それこそ勤怠管理にしろ、給与計算や労務管理もしかりです。いわゆる人事が主としていた仕事が、テクノロジーでできると言う局面で残る仕事は何かと言う話になって来ます。

　私は何年か前に、欧米の企業関係者と一緒にセミナーに登壇しました。その時に米国企業の人事の方がいらして、「うちの会社ではもう旧来型の人事はいなくなりました。CHRO(最高人事責任者)だけがいれば、後は全部テクノロジーでできます」と発言されていました。戦略人事とは企業の経営戦略を実行するために人材マネジメントのサポートをどう行っていくかです。逆に言うと戦略的でない仕事はいらなくなる、人手を使わなくても良くなったと言うことです。

　一方で、人材マネジメントは別に人事だけではなくて、経営トップもラインのマネージャーもと、マネジメントする人全てに関わる話です。なので、そこの人材マネジメントをより戦略的にしていくことは重要です。CHROはそれを企業内で推進するために存在しているのですが、CHRO一人だけでは大変なので、今HRBP(HRビジネスパートナー)をCHROの代理として色々な部門に配置しようとしています。欧米企業の人事部は、HRBPみたいな仕事をしています。

　今HRテクノロジー市場が凄く成長しているので、日本企業も皆さん、戦略人事について理屈上はわかっています。ただ、会社都合で人を辞めさせるわけにはいかないので、単純作業をしている人たちの仕事をシフトしていかないといけません。それに、労働組合との交渉もあって仕事をなくすと言うことがドラスティックにできない事情もあります。そのため、戦略人事になっていないのが現状です。

確かに、各種のアンケート結果を見ても人事は戦略人事の重要性を理解していても、機能していないようです。

　戦略人事は人材マネジメントのことです。なので、経営トップや組織のラインマネージャーが本来やるべき仕事です。人事のマネージャーをやっていた人はある程度はわかるかもしれませんが、得意技ではないと思います。

02急がれる事業
ポートフォリオの変革。
戦略人事がより重要に

改めてお聞きします。戦略人事に取り組むメリットはどこにあるのでしょうか。

　一番大きな話は、日本企業が1990年代から事業ポートフォリオを変革できていないと言うことです。戦後はずっと米国に追いつけ追い越せで、割と見えたマーケットで一所懸命頑張ってきました。それが今やどの産業も成熟して来ているので、新しいビジネスを立ち上げないといけない状況にあります。「失われた30年」と良く言われていますけれど、90年代以降新しい産業を立ち上げられていないと言う意味なのです。

　日本人はゴールがわかっているビジネスは得意です。しかし、自分からゴールを作っていったり、市場を創造したりと言うのはあまり経験がないこともあってできていません。ただ、今はどこの企業も事業ポートフォリオの変革が大きな経営テーマになっています。中小・中堅企業も例外ではないと言って良いでしょう。もともとは、エレクトロニクス業界に危機が逸早く訪れました。いわゆる下請けの仕事がどんどん減っていったのです。下請けとは、大企業が決めた仕様通りに真面目に作ると言うことです。なので、マーケティングとかもする必要がありません。市場を作っていく必要もなかったのです。まさに、口を開けて待っていれば仕事が次々とあったわけですから。

　今は自動車業界がEV(電気自動車)シフトと言われています。EVになると中国にビジネスが流れてしまいます。トヨタグループはまだ関係を維持していますが、ホンダや日産は付き合いのあった部品メーカーをかなりリストラしました。自動車メーカーにリストラされてしまうと、下請け企業は今まで培った技術を新しい市場で展開していかないといけないと言う話になります。それだけに、中小企業も事業ポートフォリオの変革が喫緊の経営テーマになってきています。

　そうすると、今まで慣れていた働き方ではもはや通用せず、新しいビジネスに適用した人材が必要になります。人材版伊藤レポートでも、経営戦略と人材戦略の連動が大切だと強調してますが、そもそも新しい事業にどう入っていくかと言う経営戦略が必要で、それに合った人材戦略を作らないといけないのです。なので、より戦略性が求められると言うのが、ビジネスから見た時の視点です。

　今までは戦略を考えなくても良かった。言われたことをやっていたら売り上げが伸びていました。そんな流れが、戦後から1980年代まで続いていたのです。特に中小企業の方々は、自分でプロダクトを持って、それを新しい市場に展開していくなんてことはやったことがありません。それを急にやれと言われても困るというのが本音だと思います。それもあって、戦略性がより求められるようになって来たと言うことです。戦略を立てたら、それを実行する人材、それに対応した人材戦略が必要になるので、戦略人事が当然ながら重要になって来ると思います。