企業価値には、負債と資本のコストを踏まえた将来キャッシュフローの現在価値という「左脳的」な価値と、企業理念や社会的意義という「右脳的」な価値があります。東京都立大学の松田千恵子教授は、この2つを統合し、両方を高める将来像を描くことこそが経営者の仕事だと語ります。

前編では、ガバナンスの視点から人的資本経営で取り組むべきは「経営人材の育成」であり、人的資本投資には人のスキルと会社の魅力の2種類があることを紹介しました。

本記事では、松田教授へのインタビューをもとに、ジョブ型雇用をめぐって起きている「論理矛盾」、左脳的な企業価値と右脳的な企業価値、それを統合する経営者の役割、中小・中堅企業へのメッセージ、そして従来の人事部の建て付けが機能しない理由と、人事部を2つに分けるべき理由について解説します。

取材協力：松田 千恵子（まつだ ちえこ）氏

東京都立大学大学院 経営学研究科 教授／経済経営学部 教授、一橋大学大学院 特任教授（取材時）。東京外国語大学外国語学部卒業、仏国立ポンゼ・ショセ国際経営大学院経営学修士。筑波大学大学院企業科学専攻博士課程修了。博士（経営学）。日本長期信用銀行で国際審査、海外営業などを担当後、ムーディーズジャパンの格付けアナリストを経て、コーポレイトディレクションおよびブーズ・アンド・カンパニーでパートナーを歴任。マトリックス代表取締役のほか、日本CFO協会主任研究委員、公的機関や上場企業の社外役員・経営委員なども務める。専門は経営戦略とコーポレートガバナンス。

聞き手：JOB Scopeマガジン編集部

ジョブ型雇用という名の「論理矛盾」

ジョブ型雇用について、松田教授はまず「定義をきちんとしていますか」と問いかけます。何をジョブ型と呼んでいるのかが不明確なケースや、誤解が多いからです。

出典：松田教授への取材をもとに編集部作成

本来のジョブ型雇用に日本企業が一足飛びに移るとは、松田教授は考えていません。本格的なジョブ型はまだ少し先の話です。まずは、ジェネラリストの新卒一括採用や終身雇用が崩れてきたときに何をすればよいかを、一つひとつ考える必要があるといいます。

「配属ガチャ」を嫌う若手――仕事の機能定義は欠かせない

ただし、若い世代はプロフェッショナル志向が非常に強く、松田教授のゼミの学生も「配属ガチャ」を最も嫌うといいます。「ジェネラリストとしてとにかく採る」はもう通用しません。少なくとも「これは何をする仕事なのか」という機能定義だけは明確にしておく必要があります。

定義できていないことには、誰も手が動きません。「終身雇用を前提とした社内制度は変わらないが、終身雇用を信じる若手はもういない」「配属ガチャを嫌われて応募者が集まらない」――まず実際に起きている問題を認識し、どうすればよいかを自社の頭で考えるしかないと松田教授は語ります（ジョブ型を運用する際のポイントは、一守靖教授の解説記事でも紹介しています）。

仕事の機能を定義し、それを評価や処遇と結びつけるには、人事制度の土台づくりが欠かせません。

企業価値とは？――左脳的な価値と右脳的な価値

松田教授は、企業価値を「左脳的」と「右脳的」という2つの側面で説明しています。

出典：松田教授への取材をもとに編集部作成

投資家向けにいう企業価値は、左脳的な価値です。ただ、サステナビリティが重視される今は、経済的な価値だけを上げればよいわけではありません。事業会社は、社会にとってマイナスであってはならず、プラスの存在でなければなりません。

2つを統合する「脳梁」の役割は経営者の仕事

人間の脳は、左脳と右脳があるだけでは動きません。脳梁（左右の大脳半球をつなぐ構造）で統合されて初めて、高度な働きができます。企業も同じで、2つの価値を統合する必要があります。

「脳梁の働きをするのがまさに経営者の仕事であり、統合された将来の姿をきちんと作って、両方の企業価値を上げてください」

――松田教授

松田教授は、左脳的な価値と右脳的な価値を統合した将来像を描き、両方を高めていくことが経営者の役割だと語ります。

中小企業へのメッセージ――人の話を「経営戦略の話」として

経営環境が大きく変わる中で、今いる従業員も、新卒・中途でこれから入ってくる従業員も、意識が大きく変わっています。その変化を捉えなければ、正しい人事政策にはなりません。そして正しい人事政策とは、自社をいかに魅力的に磨き倒すかに帰着すると松田教授は言います。

これまで人の話は「人事」という枠の中に収められ、採用やキャリア開発も含めて、制度の維持という範囲でしか考えられていませんでした。人の話は、会社のあり方や経営戦略そのものの話だと意識してほしい――それが中小・中堅企業の経営者と人事責任者へのメッセージです。

従来の人事部の建て付けでは機能しない――2つに分ける

松田教授は、今の人事部という制度のままでは機能しないと言います。従来の人事部は、経営学者ジェームズ・C・アベグレンが指摘した、終身雇用・年功序列・企業別組合という日本型経営システムを前提にした部門です。その前提が崩れた今、パッチを当てるだけではうまくいきません。そこで松田教授は、人事部を次の2つに分けて考えるべきだと提案します。

出典：松田教授への取材をもとに編集部作成

人は「特殊かつ貴重な経営資源」

松田教授は、経営戦略論の観点からは、人を経営資源（リソース）として捉えるのがよいと言います。ただし、どこからでも調達できる一般的な資源ではなく、非常に特殊かつ貴重な資源です。それを経営戦略とどう融合させるかを考える「人的経営資源配分機能」が必要だというのです。

なお松田教授は、人的資本を持っているのは個人であって企業ではないと考えており、企業が今雇用している従業員の能力を「人的資本」と自社のもののように呼ぶのは僭越だという見方も示しています。

経営の中心から手を伸ばし、指名委員会が役割を果たす

この機能を人事部だけで担おうとすると、手がつかないと松田教授は言います。人事部には経営戦略を理解して動く人が少ないこともあるからです。トップマネジメントとそのチーム、それを支える経営企画部門が中心となり、経営の側から手を伸ばして人材開発の機能をつくるべきであり、人事部は人事データベースなどを使った情報提供で参画すればよいといいます。コーポレートガバナンスの観点では、ここで指名委員会が非常に大きな役割を果たすことになります（人事部の位置づけについては、西村孝史准教授の解説記事でも紹介しています）。

よくある質問（FAQ）

Q. 企業価値とは何ですか？

A. 松田教授は、企業価値を2つの側面で説明しています。投資家がいう企業価値は、負債と資本のコストを踏まえた将来キャッシュフローの総和の現在価値で、これを「左脳的」な価値と呼んでいます。一方、企業理念や事業の社会的意義は「右脳的」な価値で、サステナビリティが重視される今は両方を高めることが求められます。

Q. 左脳的な企業価値と右脳的な企業価値はどう両立させればよいですか？

A. 松田教授は、人間の脳が脳梁で左右を統合して高度な働きをするように、企業も2つの価値を統合する必要があるとしています。その脳梁の役割を果たすのが経営者であり、統合された将来像を描いて両方の価値を高めることが経営者の仕事だと述べています。

Q. ジョブ型雇用の何が「論理矛盾」なのですか？

A. 松田教授は、人事評価をきちんと行うことをジョブ型と呼んだり、未経験の新卒採用だけに頼りながらジョブ型と称したりするなど、定義が曖昧なまま使われていると指摘しています。本格的なジョブ型はまだ先の話であり、まずは仕事の機能定義を明確にすることが必要だとしています。

Q. 人事部を2つに分けるとはどういうことですか？

A. 松田教授は、従来の人事業務を担う「労務管理」と、経営戦略から生まれる人へのニーズを満たす「人的経営資源配分機能」に分けるべきだとしています。後者はトップマネジメントや経営企画部門が中心となって担い、人事部はデータ提供で参画し、ガバナンス上は指名委員会が大きな役割を果たすとしています。

Q. 中途採用で社長より給料が高い人を採ってもよいのですか？

A. 松田教授は、社内価値ではなく市場価値の高い人がより多くの給料をもらうのは当たり前だとしています。優秀なITエンジニアや著名なマーケターを採用する際に、社長より給料が高くなることを問題視する思い込みは、整理する必要があると述べています。

まとめ：2つの企業価値を統合し、人を経営戦略の真ん中に

• ジョブ型は定義が曖昧なまま使われ、論理矛盾も起きている。まずは「何をする仕事か」の機能定義から
• 企業価値には、将来キャッシュフローの現在価値という左脳的な価値と、理念や社会的意義という右脳的な価値がある
• 2つの価値を統合し、両方を高める将来像を描くのが経営者の役割
• 人の話は人事の枠の中ではなく、会社のあり方と経営戦略の話として考える
• 人事部は労務管理と人的経営資源配分機能に分け、後者は経営の中心から手を伸ばしてつくる

人を経営戦略の真ん中に置き、経済的な価値と社会的な価値の両方を高めていくこと。それが、これからの企業に求められる人的資本経営の姿です。