人的資本経営のストーリーとは、経営戦略から人事戦略、人事施策、そして人的資本の指標の測定と開示までを、一貫した流れで語ることです。事業創造大学院大学の一守靖教授は、上場企業だけでなく、中小企業や地方企業も自社のストーリーを考えて発信すべきだと語ります。

2023年3月期から、上場企業などに人的資本の情報開示が求められるようになりました。「上場企業の話で、中小・中堅企業にはまだ先のこと」と考える経営者も多いかもしれません。しかし、外資系企業やベンチャー企業で人事責任者を務め、日本生産性本部の「人的資本経営の測定・開示ワーキンググループ」の座長も務める一守教授は、すべての企業が人的資本経営のストーリーをつくる意義を認識してほしいと訴えます。

本記事では、一守教授へのインタビューをもとに、人的資本経営が注目される背景と戦略的人的資源管理（SHRM）との違い、開示されたストーリーの現状と課題、指標の選び方、開示が業績向上につながる理由、地域や企業規模による温度差、そして「人を大切にする」とはどういうことかについて解説します。

取材協力：一守 靖（いちもり やすし）氏

事業創造大学院大学 事業創造研究科 教授（取材時）。ヒューレット・パッカード、シンジェンタ、ティファニー、NCRなどの外資系企業や、bitFlyerなどのベンチャー企業で人事部門の責任者を務め、ジョブ型人事制度の導入、社員教育、組織文化の変革、人事部員の育成などを推進。同時に複数の大学院で教育・研究に従事し、アカデミックの知見をビジネスの実践に生かす取り組みを行っている。ピープルマネジメントコンサルティング代表。日本生産性本部「人的資本経営の測定・開示ワーキンググループ」座長（取材時）。慶應義塾大学博士（商学）。著書に『人的資本経営のマネジメント：人と組織の見える化とその開示』（2022年）。

聞き手：JOB Scopeマガジン編集部

人的資本経営はなぜ注目されているのか――「資本市場」の視点が加わった

人的資本とは、もともと労働市場を対象とした労働経済学の概念です。日本型雇用の特徴である年功賃金や企業内教育も、この理論をもとに説明されてきました。一守教授によると、いま人的資本経営が注目されているのは、そこに資本市場の視点が加わったことが大きいといいます。企業価値や業績を高める原動力は人である、と投資家が評価するようになったのです。

日本企業の閉塞感も背景にあります。本来、日本企業は新卒者を長期にわたって社内で教育し、人に長期的な投資をしてきました。ところが、長引く業績の低迷や成果主義の誤解から、人材投資から手を引いてしまった。それを人的資本経営というキーワードで修正する時期だと一守教授は見ています。

戦略的人的資源管理（SHRM）との違いは「開示」

経営戦略と人事を連動させる考え方は、1980〜90年代に「戦略的人的資源管理（SHRM）」としても注目されました。一守教授は、今の人的資本経営とSHRMの違いは人的資本情報の開示にあると捉えています。

戦略的人的資源管理の考え方は、守島基博教授の解説記事でも紹介しています。

人的資本経営の「ストーリー」とは？――なぜ一貫性が必要なのか

一守教授は、「人材版伊藤レポート2.0」でも指摘されているように、日本企業の人的資本経営にはストーリー性という点でまだ改善の余地があると言います。ストーリーとは、次のような一貫した流れのことです。

人的資本経営モデル――「その企業らしく」人を生かす

一守教授は、企業の事例研究から人的資本経営モデルを提唱しています。人を生かして業績や企業価値を高めている企業に共通して見られる、経営戦略と連動した人材戦略をもとに人材マネジメントを展開し、人と組織の強化を「その企業らしく」進める経営モデルです。同じような経営戦略をとる企業でも、パーパスや企業文化が違えば、人材マネジメントのあり方も変わるという考えが前提にあります。

なぜストーリーが大切なのか。一守教授は、人の「認知」に訴えるからではないかと考えています。情報の受け手は、出来事の順序や関係性に注目し、全体の意味を理解しようとします。だからストーリーには、意味のある構造と一貫性が必要なのです。

有価証券報告書の人的資本開示はどうだったか

2023年3月期の有価証券報告書における人的資本開示について、一守教授は2つのポイントを挙げています。

出典：一守教授への取材より（2023年3月期決算企業の有価証券報告書についての見解）

初回だったこともあり、ストーリー性はどの企業も試行錯誤の段階でした。有価証券報告書は決まったテンプレートに沿うもので、多くの自由記述は「お作法」ではないと遠慮した企業も少なくなかったようです。一守教授はむしろ、自由記述欄は「開示ありき」にならないよう、説明のための自由なスペースを与えてくれていると理解しています。3つの指標についても、数値と算出根拠だけでなく、現状の理由や今後の目標まで書いている企業もあるといいます。

人的資本の指標の選び方――2つの視点と「体温計」の発想

開示を進めるうえで最も大切なのは、自社のストーリーを明確に書くことです。そのうえで一守教授は、指標を選んだ理由も書いたほうがよいと言います。人的資本の指標には、大きく2つの種類があるからです。

この区別があいまいだと、経営戦略から人事戦略まで流れるようなストーリーなのに、指標の段階で、それまで語られてこなかった女性管理職比率などが唐突に現れ、ストーリーの流れが止まってしまうといいます。

数値は毎年上げ続けなくてもよい

一度数値を公開すると、毎年右肩上がりにしなければならないというプレッシャーを感じる企業もあります。しかし一守教授は、すべての企業が3つの指標を他社以上に高めることまで求められているわけではないと言います。業界によって現実的な目標値も違い、目標の絶対値以上に、どうやってそこに到達するかの絵を描けるかのほうが重要です。

例えば、エンゲージメント調査のスコアを目標にしている企業では、それを「体温計」のようなものと捉え、一定の範囲に入っていればよい状態とみなしているといいます。多くの指標に同じ考え方が当てはまり、少し工夫すれば、会社の考えや目指す方向をステークホルダーに伝えられます。

ストーリーに沿った指標を選び、継続して測定・開示するには、人的資本のデータを一元的に管理できる仕組みがあると取り組みやすくなります。

人的資本の情報開示は、なぜ業績向上につながるのか

人的資本経営そのものが業績向上につながるかについては、欧米を中心に多くの研究がありますが、一守教授はまだ検証の余地があると見ています。業績に影響する要因は複雑で、施策を打ってから成果が出るまでのタイムラグもあるからです。

ただし、人的資本の情報を開示すること自体は、業績向上につながると一守教授は考えています。開示によって、それを認知した人々が動き出すからです。

有価証券報告書の提出義務がない会社も、自社のホームページや会社案内などを通じて、人的資本経営のストーリーを語ることはできます。

中小企業・地方企業にこそ、人的資本経営のストーリーを

一守教授は、熱心に取り組む企業が大都市の大企業に集中していることを大きな課題と捉えています。新潟で経営者や人事担当者の勉強会を開いても、ジョブ型雇用や人的資本経営は「まだ先の話」という雰囲気があるといいます。

背景には、地域や企業規模によって人材マネジメントの着眼点が違うことがあります。

一守教授は、人的資本経営も「大都市の大企業の取り組み」と捉えられているのは説明不足によるものだと言います。ジョブ型でもメンバーシップ型でも、それぞれの仕組みの中で人を成長させるやり方があり、中小・中堅企業や地方企業も、人の成長を通じて企業の成長を図る余地は大きいのです。

「人を大切にする」とは何か――自社の価値観をストーリーで語る

日本企業は人を大切にしてきたのか。一守教授は、「人に優しい経営」はしてきたものの、人を大切にしてきたかというと、必ずしもそうではないかもしれないと言います。ただし、その答えは立場によって変わります。

一守教授が経営大学院で同じ議論をすると、半数を占める留学生は「上位2割に投資すべきだ」と答え、日本人学生は「真ん中の6割を大切にすべきだ」と答えるといいます。

一守教授自身は、成果が出ていない社員をそのままにしておくのは誠実な対応ではないと考えています。外資系企業の多くは、PIP（パフォーマンス改善プログラム）で改善に取り組み、それでも難しければ社内の別の仕事や、社外で活躍できる道を本人と一緒に考えます。本人が能力を発揮できる環境で生き生きと働けるよう促すことのほうが誠実だというのです。ただし、それを「人を大切にしていない」と見る人もいます。

「企業は自分たちがどう人を扱っていくのか、会社ごとの価値観をきちんとストーリー立てして人にわかりやすく説明することが、人的資本経営においてやるべきだと考えています。」

――一守教授

よくある質問（FAQ）

Q. 人的資本経営のストーリーとは何ですか？

A. 経営戦略から人事戦略、人事施策、人的資本の指標の測定と開示までを、一貫した流れで語ることです。一守教授は、人材版伊藤レポート2.0でも指摘されているとおり、日本企業の人的資本経営にはストーリー性の点でまだ改善の余地があるとしています。

Q. 人的資本経営とSHRM（戦略的人的資源管理）の違いは何ですか？

A. 一守教授は、両者の違いは人的資本情報の開示にあると捉えています。SHRMでは主に社内に向けて人材マネジメントを説明すればよかったのに対し、人的資本経営では投資家や求職者など社外の人々にも、取り組みをわかりやすく説明することが求められます。

Q. 人的資本の指標はどう選べばよいですか？

A. 一守教授は、指標には経営戦略と人事戦略のつながりから選ぶものと、社会的責任を果たすために選ぶものの2種類があり、その理由を明記したほうがよいとしています。区別があいまいだと、ストーリーの流れの中に指標が唐突に現れてしまうためです。また、数値を毎年上げ続ける必要はなく、どう到達するかの絵を描くことが重要です。

Q. 人的資本の情報開示は業績向上につながりますか？

A. 一守教授は、人的資本経営そのものと業績の関係はまだ検証の余地があるとしつつ、開示は業績向上につながると考えています。開示を見た投資家が投資を増やし、優秀な求職者が人への投資に熱心な会社を選び、社員が会社の方向性を理解してやる気を高めるためです。

Q. 中小企業や非上場企業にも人的資本経営は必要ですか？

A. 一守教授は、すべての企業が自社の人的資本経営のストーリーを考えて発信すべきだと述べています。有価証券報告書の提出義務がなくても、ホームページや会社案内で語ることができ、ジョブ型でもメンバーシップ型でも人を成長させて企業を成長させる余地は大きいとしています。

まとめ：人的資本経営は、自社らしいストーリーを語ることから

• 人的資本経営が注目されるのは、労働市場の概念に資本市場の視点が加わったから。SHRMとの違いは「開示」
• ストーリーとは、経営戦略から人事戦略、人事施策、指標の測定・開示までの一貫した流れ
• 指標は、戦略から選ぶものと社会的責任から選ぶものを区別し、選んだ理由を書く。数値は「体温計」の発想で
• 開示は、投資家・求職者・社員の行動を変えることで業績向上につながる
• 中小企業や地方企業も、ホームページなどで自社の人的資本経営のストーリーを語れる

後編では、ジョブ型雇用の副作用と防ぎ方、「良い塩梅」の制度運用、管理職のマネジメント力を高める方法、人事部門の「アドミン人事」と「戦略パートナー人事」、そして人をマネジメントするうえで重要な「AMO」について解説します。