売上10億円を超えた
ベンチャー企業の管理職たちの奮闘

3. 顧客管理システムの整備 

4. セキュリティ対策の徹底 

「この業界はコロナウィルス感染拡大期よりも前から、“在宅勤務は不可能”とまで言う人は少なくなかった。顧客との契約書や申込書の書類がほかの業界よりもはるかに多く、処理に膨大な時間がかかるためだ。そのうえ、代理店は社員数や売上の規模が小さく、おのずと限界がある。IT環境を整えるための予算が中堅、大企業に比べて少ないからだ。さらに、顧客との間では依然としてファクスを通じてのやりとりも多い。それでも、いずれはテレワークなどが行われるはず、と在宅勤務に果敢に取り組んできた」（浜中社長） 

前回と今回の２回連続で紹介したピー・アール・エフの浜中社長が、10億円を超える道筋をつくってきたうえでのポイントをおさらいをかねてまとめたい。 

1. 代理店を傘下に入れる

1999年の創業当時はこの手法は業界内で広くは浸透していなかったが、経済環境の激しい変化で代理店の経営を続けることに不安を感じる50～60代の経営者が少なからずいた。そのようなニーズを素早く感じ取り、傘下に入ることを提案したのは、ビジネスにおける嗅覚が優れていたからだろう。

このようなビジネスモデルの盲点は、様々な業界にある。それを見つけ出し、行動をとれるか否か。そ、こが大切なのではないか。また、それを支える役員などもいたことが大きい。

2. 業務マニュアルを使い、チームビルディング

基本的には中途採用を中心にしてきたこともあり、個々の社員で仕事の仕方がバラバラになり、サービスの質が低下することを当初から懸念してきた。それを解決するために、業務マニュアルを随時つくった。マニュアルを通じて、社内の各部署やプロジェクトをスムーズに機能させようとしたのだという。前回の記事で、下記の浜中社長の言葉を紹介した。考えるべきものであるので、あらためて掲載したい。

「マニュアルは、職場のルールを表したもの。仕事である以上、ルールは必要。たとえばプロジェクトごとにリーダーを設けているが、おのずとリーダーごとに進め方に個性が出てくる。そのことは当然であり、問題はないが、リーダーによって、この仕事はする、あの仕事はしない、となると会社としては好ましくない。ルールを守ったうえで、リーダーは個性を生かすべき。ルールを与えることなく、リーダーにチームをまとめなさい、と指示をするのは酷なことではないか、と思う」（浜中社長）

10億円前の段階のベンチャー企業では、ルールを与えることなく、管理職にチームをまとめるようなことをさせているケースは確かにある。これでは、チームビルディングはおそらく難しいだろう。さらに、浜中社長は「マニュアルはつくることが目的ではない。それを使いこなし、よりよきものにする作業、例えば会議や合宿を通じてチームビルディングをすることこそが重要」とも話す。

チームビルディングで言えば、浜中社長は社員らと頻繁に話し合う。オフィス内で一緒に机を並べていることもあり、雑談を含め、実によく話す。こういうアットホームな関係があるので、たとえば育児など家庭のことで仕事が対応できない時に、社員たちが支え合うようになっている。リーダーがつくりたい職場を具体的にイメージし、それを裏付ける行動をとらないと、社員たちはついていかないとも言える。

ITデジタルへの取り組みをなぜ早くからしてきたのか。そのヒントとなるのは以下の言葉だ。2017年に、私たちの編集部のメンバーが浜中社長を1時間半ほどのヒアリングした際に話したうちの一部である。今後、企業社会でどのような人材が必要とされるか、を語っているくだりだ。

「この10数年は、一流の大企業では人材のセレクトの中身が変わってきているとは感じます。それ以前は、損保・生保の特に営業では狩猟民族のようなタイプの社員が活躍し、実績を残していました。半年、1年先、3年先の目標数字を達成するために、契約を次々と成立させ、実績を上げていくタイプです。

このタイプは、数字至上主義に陥ることもありえます。社内外に敵をつくってしまうこともあるのかもしれません。私が20代の頃（1990年代）に頭角を現していた狩猟民族タイプの社員は40代後半から50代前半になった今、多くは管理職ではありますが、ラインからはやや外れつつあります。

ラインの中心にいて、どんどんと出世していくタイプは農耕民族タイプです。　半年、1年、2年、3年、4年、5年、10年と先を確実に見通し、そこに時間内でたどり着き、それぞれのステージで高い成果・実績を残すことができる人です。地味でありながらも、ち密で、計画性や戦略性をもち、黙々と仕事をして、安定した成績を高いレベルで維持するタイプです。派手ではないのかもしれませんが、しなやかな強さを持っています。

優れた農耕民族は天気や風、気温などを見極め、台風などを警戒し、稲を守り、育てる策を練り、素早く対応できるでしょう。そのようなタイプの社員が、セレクトされる傾向が顕著になってきているように感じます。

私は会社員の頃、おそらく狩猟民族タイプだったのでしょうね。当時、周りにいた同僚らも…。農耕民族タイプが台頭してきているのは、社員間の競争の中身が一段とシビアになってきているということだ、と思います」

この「優れた農耕民族は天気や風、気温などを見極め、台風などを警戒し、稲を守り、育てる策を練り、素早く対応できる」を再度、お読みいただきたい。この姿勢を意識しているがゆえに、ITデジタルにもはるか前に積極的に挑んだのではないだろうか。

下記もまた、2017年に私たちの編集部のメンバーが浜中社長をヒアリングした際に話したうちの一部である。浜中社長の人材を見る「目」が、多くのベンチャー企業の経営者とやや異なることを感じとれるのではないだろうか。

「うちの会社で中途採用試験を行うとき、最終面接で30歳の男性が2人残ったとします。2人は8年前、同じ大学・学部を卒業し、それぞれ一流の大企業とごく普通のレベルのベンチャー企業に就職しました。8年間、同じような仕事をしてきて、面接をした印象はさほど変わらないとします。

この場合はおそらく、大企業に勤務する男性を採用するでしょうね。私の20数年の経験にもとづくと、双方はパソコンで言えば、OSが違うように思うのです。大企業の男性が「使えない」と社内と言われていたとしても、採用するかもしれません。

一流の大企業は、社員間の競争の質や中身が普通のベンチャー企業のそれとは大きく異なると思います。採用試験の難易度、人材育成の態勢、定着率の高さ、上司や周囲の社員、取引先のレベルは、総じて一流の大企業のほうがごく普通のベンチャー企業より高いのです。つまり、鍛えられ方が違うのです。