社員の副業や独立は、会社の資源を無駄にするものではなく、経営にとってプラスになり得ます。東京都立大学の高橋勅徳准教授は、社員が自分で仕事をつくれるよう支援し、独立後もビジネスパートナーとして関係を続ける経営こそ、優秀な人材の流出に悩む中小企業にふさわしいと語ります。

「働き方改革」をきっかけに、副業を認める企業は増えました。しかし、それを実際に経営に生かせている例はほとんどない――高橋准教授はそう指摘します。

本記事では、高橋准教授へのインタビューをもとに、副業が生かされない2つの理由、副業や独立を経営のプラスと捉える考え方、社内ベンチャーやのれん分けの例、そして中小企業が社員のスピンアウトを支援して人材の流出を強みに変える方法を解説します。

取材協力：高橋 勅徳 氏

東京都立大学大学院 経営学研究科 准教授（取材時）。神戸大学大学院経営学研究科博士課程後期課程修了、博士（経営学）。沖縄大学法経学部専任講師、滋賀大学経済学部准教授、首都大学東京大学院社会科学研究科准教授を経て現職。専攻は企業家研究、ソーシャル・イノベーション論。第4回日本ベンチャー学会清成忠男賞本賞、第17回日本NPO学会賞優秀賞を受賞。著書に『ライフスタイル起業』（大和書房）、『なぜあの人は好きなことだけやって年収1000万円なのか？ 異端の経営学者と学ぶ「そこそこ起業」』（集英社）、『アナーキー経営学』（NHK出版）など。

聞き手：JOB Scopeマガジン編集部

副業を認めても、経営に生かされない2つの理由

働き方改革以降、副業を認める企業は増えましたが、高橋准教授は、その効果を生かせている例はほとんどないと見ています。理由は2つあります。

出典：高橋准教授への取材をもとに編集部作成

なかには、副業を「会社以外のことに時間を使われては困る」と捉えて、一律に禁止する経営者もいます。しかし高橋准教授は、勤務時間外の過ごし方まで会社が縛ることには問題があると指摘します。

副業や独立は「経営のプラス」になる

高橋准教授は、副業を「会社の資源を無駄に使っている」と考えるのではなく、「経営にとってプラスに働く」と考えるべきだと言います。その根拠として挙げるのが、京都産業大学の高尾義明教授が指摘する2つの考え方です。

出典：高橋准教授への取材をもとに編集部作成

副業は、本業の仕事の捉え方を見直し、新しい知識や人脈を得る機会にもなるのです（ジョブ・クラフティングの種類と具体例については、池田めぐみ助教の解説記事でも紹介しています）。

社内ベンチャーと「社外に広がるネットワーク」

高橋准教授が例に挙げるのが、リクルートです。同社には社内ベンチャーの制度があり、昇進するには自ら事業をつくることが実質的に求められます。低いリスクで収益を上げる手順もマニュアル化されているといいます。

同社の出身者は、起業家や経営者として社外で数多く活躍しています。会社はそれを「社外に広がるネットワーク」であり「経営資源」と捉え、出身者の会社とパートナーになることを歓迎しているのです。同志社大学の太田肇名誉教授は、同社の分析などを通じて、1990年代から、個人が活躍する舞台としての「インフラ型組織」の必要性を唱えてきました（インフラ型組織については、太田名誉教授の解説記事でも紹介しています）。

外食産業の「のれん分け」

外食産業ののれん分けも、同じ発想に立つ仕組みです。従業員を独立させてグループを形づくり、本社もともに成長していきます。

経営者が求める人材の一つは、「自分で仕事をつくれる人」です。高橋准教授は、副業を認めるだけでなく、専門的なスキルを持つ人が独立して仕事を受けられるよう会社が支援し、独立後はビジネスパートナーとして付き合うことを勧めています。

出典：高橋准教授への取材をもとに編集部作成

ライフスタイル起業をする人も、会社で得た知識や資源、ネットワークを生かして仕事をつくる人として捉えるべきだと高橋准教授は言います。副業や独立をどう制度に位置づけるかは、人事制度全体の設計にも関わるテーマです。

中小企業こそ、ライフスタイル起業の意義を理解すべき理由

中小企業は、有能な人材の給与を大きく引き上げることが難しいのが実情です。より良い給与やキャリアを求めて転職するのが当たり前になり、優秀な人ほど定着しにくいことが、中小企業の離職率が高い理由の一つになっていると高橋准教授は指摘します。

しかも、転職されると、会社との縁はそこで切れてしまうことがほとんどです。そこで高橋准教授が提案するのが、会社を「インフラ」と捉え、40歳前後で独立してもらい、会社の収益につながるビジネスのパートナーになってもらう経営です。実際、多くのIT系ベンチャーは、社内からのスピンアウトによる起業を妨げず、むしろ応援しています。成果が見込めれば、出資や提携によってビジネスパートナーにしているのです。

出典：高橋准教授への取材をもとに編集部作成

高橋准教授は、全社員に「40歳や50歳になったら」「10年勤めたら」スピンアウトの機会を与える経営スタイルも検討に値すると言います。人件費を抑えながら、社内の新陳代謝も進められるからです。そうした会社には、やる気があり自分で仕事をつくろうとする人材が集まり、独立した後も良い関係が続く好循環が生まれます。働き方の多様性や人材の活性化、女性や子育て世代のキャリアづくりにもつながるといいます（人材の定着を図るリテンション・マネジメントについては、山本寛名誉教授の解説記事でも紹介しています）。

「辞めます」は、有能さの証

社員から「ライフスタイル起業でうまくいきそうなので辞めます」と言われたら、それはその人が有能なスキルを持っている証だと高橋准教授は言います。引き留めるよりも、応援してビジネスパートナーになってもらうほうがよいというのです。

高橋准教授の前著を読んだ中小企業の経営者からは、「目指していたのは、まさにそこでした」という声が多く寄せられたといいます。起業して経営が安定した人ほど、本来目指していた経営ができず、目先の仕事に追われていると感じているのかもしれません。高橋准教授は、中小企業の経営者にこそ、ライフスタイル起業をする人を応援し、それを会社の経営に生かす方法があると考えてほしいと呼びかけています。

よくある質問（FAQ）

Q. 社員の副業を認めると、会社にどんなメリットがありますか？

A. 高橋准教授は、副業で得た知識や人脈が本業にも生きると指摘しています。個人が主体的に仕事を捉え直す「ジョブ・クラフティング」や、組織の外で学ぶ「越境学習」の効果が期待できるため、副業は会社の資源の無駄遣いではなく、経営にとってプラスになり得ると考えられます。

Q. 副業を認めても効果が出ないのはなぜですか？

A. 高橋准教授は2つの理由を挙げています。一つは、副業のやり方を教える人がいないこと。もう一つは、会社の側が副業をする社員との付き合い方を経験してこなかったことです。

Q. 社員の独立を支援する経営とは何ですか？

A. 専門的なスキルを持つ社員が独立して仕事を受けられるよう会社が支援し、独立後はビジネスパートナーとして付き合う経営です。社内ベンチャーの制度や外食産業ののれん分けがその例で、社員には安心感が、会社には社外のパートナーが得られるというメリットがあります。

Q. 中小企業はなぜ社員のスピンアウトを支援すべきなのですか？

A. 中小企業は有能な人材の給与を大きく引き上げにくく、優秀な人ほど転職しやすいためです。転職されると縁が切れてしまいますが、独立を支援すればビジネスパートナーとして関係が続きます。そうした会社には、意欲があり自分で仕事をつくろうとする人材が集まりやすくなります。

Q. 社員から独立したいと言われたら、どうすればよいですか？

A. 高橋准教授は、独立を申し出る社員は有能なスキルを持っている証だとし、引き留めるよりも応援して、ビジネスパートナーになってもらうほうがよいとしています。独立後も良い関係を続けることが、会社にとっての資源になります。

まとめ：社員の起業を応援し、会社の外にパートナーを増やす

• 副業を認めても、やり方を教える人と、会社側の付き合い方の経験がなければ生かされない
• 副業や独立は、ジョブ・クラフティングや越境学習を通じて、経営のプラスになり得る
• 社内ベンチャーやのれん分けのように、元社員を社外のパートナーにする仕組みがある
• 給与で引き留めにくい中小企業こそ、スピンアウトを支援してパートナーにする経営が向いている
• 「辞めます」は有能さの証。応援する会社に、意欲ある人材が集まる

前編で見たように、成長よりも充実した生き方を選ぶ起業は、多くの人にとって身近な選択肢になりつつあります。社員のそうした選択を応援することは、人材の流出ではなく、会社の外に広がるネットワークを育てることでもあるのです。