人的資源管理が重要なのは、戦後の日本の経済成長を支えた「日本的経営」の中核であり、管理職になれば誰もが必ず関わる、組織経営の基盤だからです。青山学院大学の山本寛名誉教授は、人的資源管理はこの四半世紀で大きく変わったとしたうえで、年齢にとらわれず活躍できる「エイジレス組織」を、若手が上司や経営層に教える「リバース・メンター制度」から実現していきたいと語ります。

コンプライアンス、ハラスメント、人権――人が関わる問題がSNSで拡散すれば、会社のブランドや価値は大きく損なわれます。人的資源管理の知識は、人事部門だけのものではなくなっています。

本記事では、山本名誉教授へのインタビューをもとに、人的資源管理が重要な理由、この四半世紀で起きた5つの変化、山本名誉教授が編著を手がけた人的資源管理の基礎書の特徴、そしてエイジレス組織の実現に向けた「リバース・メンター制度」の役割、メリット、導入のポイントを解説します。

取材協力：山本 寛 氏

青山学院大学 名誉教授（取材時）。博士（経営学）。銀行、市役所での勤務を経て大学教員となり、2001年から青山学院大学経営学部で人的資源管理論、キャリアデザイン論を担当。メルボルン大学客員研究員を歴任。日本経営協会 経営科学文献賞などを受賞。専門は働く人のキャリアと、それに関わる組織のマネジメント。主な著書に『人材定着のマネジメント』（中央経済社）、『連鎖退職』『なぜ、御社は若手が辞めるのか』『「中だるみ社員」の罠』（日経BP）、『働く人の専門性と専門性意識』『昇進の研究』『転職とキャリアの研究』『働く人のためのエンプロイアビリティ』（創成社）、『人事労務担当者のためのリテンション・マネジメント――人材流出を防ぐ実践的アプローチ』（日本法令、2025年）、編著に『働く人と組織のための人的資源管理――人的資本経営時代の基礎知識』（中央経済社、2025年）など。

聞き手：JOB Scopeマガジン編集部

人的資源管理はなぜ重要か――組織経営の「一丁目一番地」

山本名誉教授は、人的資源管理の重要性を次の2点から説明します。

出典：山本名誉教授への取材をもとに編集部作成

近年は、社会保険労務士（社労士）の存在感も高まっています。給与計算などの業務がIT化で減るなか、社労士は人事に関するコンサルティングへと役割を広げており、人事担当者と議論できる知識が求められています。ある社労士は、最近「コンプライアンス」「ハラスメント」「人権」という言葉がよく使われるようになったと指摘しているといいます。人が関わる問題は会社のリスクマネジメントそのものでもあるのです。

人的資源管理の基礎を体系的に学べる一冊

山本名誉教授は、全国社会保険労務士会連合会から、全国の社労士（約4.5万人）向けの研修の仕組みづくりを依頼されたことをきっかけに、編著『働く人と組織のための人的資源管理――人的資本経営時代の基礎知識』（中央経済社、2025年）を手がけました。

出典：山本名誉教授への取材をもとに編集部作成

この四半世紀で人的資源管理に起きた5つの変化

2001年から青山学院大学経営学部で人的資源管理論を担当してきた山本名誉教授は、この四半世紀で人的資源管理に次の5つの大きな変化が起きたと言います。

出典：山本名誉教授への取材をもとに編集部作成

このほか、リスキリングや専門性の重視、組織による社員の専門性のマネジメントも重要なテーマになっています（経営に資する人事のあり方については、守島基博教授の解説記事でも紹介しています）。

採用から育成、評価、定着までの施策を同じ方向に向けるには、社員一人ひとりの職務やスキル、評価の情報を一貫して扱える仕組みが土台になります。

3つの「レス」で最も進んでいないのが「エイジレス」

山本名誉教授が今後取り組みたいテーマが、エイジレス社会への一里塚としての「エイジレス組織」の実現です。年齢による区別や差別をなくし、意欲や能力に応じて誰もが活躍できる組織をつくりたいといいます。

現代には「エイジレス」「ジェンダーレス」「ペーパーレス」という3つの「レス」がありますが、最も進んでいないのがエイジレスです。年功序列は減ったとされるものの、年齢による区別は今も残り、若手が活用されない問題や、年齢を理由にした嫌がらせ「エイジハラスメント（エイハラ）」も起きています。

出典：山本名誉教授への取材をもとに編集部作成

若手も中高年も、年齢を理由に力を発揮する機会を奪われれば、組織にとっては損失です。構造的な人手不足のなかで、年齢にかかわらず一人ひとりを生かすことが欠かせません（中高年の活躍と企業の育成責任については、守屋貴司教授の解説記事でも紹介しています）。

リバース・メンター制度とは――若手が上司や経営層に教える

リバース・メンター制度とは、通常とは逆に、若手社員がメンター（指導・助言役）となって、年長の上司や経営層に知識やスキルを伝える仕組みです。

出典：山本名誉教授への取材をもとに編集部作成

なぜ今、リバース・メンター制度が求められるのか

根本にあるのは、世代や年齢が異なる相手と日常的にコミュニケーションを取らないため、ジェネレーションギャップを理解できないという問題です。人手不足が深刻になるなか、世代を越えた交流や協力の必要性は高まっています。

出典：山本名誉教授への取材をもとに編集部作成

リバース・メンター制度は、ICTのスキルや技術を移転する第1段階、それ以外の専門知識の移転や意見交換を行う第2段階を経て、今はダイバーシティやインクルージョンなどの価値観を共有し、異なる価値観の相互作用からイノベーションを生み出すことを目指す第3段階にあるといいます。

リバース・メンター制度のメリットと、普及させる4つのポイント

出典：山本名誉教授への取材をもとに編集部作成

ただし、日本での実施はまだ非常に少ないのが現状です。富士通総研が2017年に行った調査では、リバース・メンタリングを「何らかの形で経験がある」人は7.4％にとどまりました。一方で、経験者からの評価は高く、効果を実感する声が多く挙がっています。

出典：富士通総研の調査（2017年）をもとに編集部作成

普及しない理由は、年齢や勤続年数による序列意識が根強く、上意下達の仕組みや「年上が知っていて若手に教える」という意識が残っているためです。「リバース・メンター制度」という名称が堅いことも一因で、山本名誉教授は「ヤング・メンター制度」と言い換えると親しみやすくなると提案しています。国内では、P&G日本法人、資生堂、住友化学、岩手県庁、富士通ソフトウェアテクノロジーズなどが導入しています。

出典：山本名誉教授への取材をもとに編集部作成

よくある質問（FAQ）

Q. 人的資源管理はなぜ重要なのですか？

A. 山本名誉教授は、戦後の経済成長を支えた日本的経営の三種の神器（終身雇用、年功処遇、企業内労働組合）がいずれも人的資源管理に属すること、そして管理職になれば業務指導や業績評価、リーダーシップなどで誰もが必ず人的資源管理に関わることを挙げています。

Q. 人的資源管理はこの四半世紀でどう変わりましたか？

A. 山本名誉教授は、①集団管理から個別管理へ、②経営戦略との適合、③企業業績への影響の重視、④施策同士の整合性、⑤人的資本の情報開示と価値向上、の5つの変化を挙げています。

Q. リバース・メンター制度とは何ですか？

A. 若手社員がメンターとなって、年長の上司や経営層に知識やスキルを伝える仕組みです。1999年に米国のGEで、年長者がICTの使い方を若手から学ぶ目的で始まり、日本でも2017年ごろから制度化する企業が増えました。

Q. リバース・メンター制度にはどんなメリットがありますか？

A. 若手のコミュニケーション能力の向上、上司や経営者の部下育成スキルの向上、双方の働きがいとエンゲージメントの向上、階層に依存しない相互学習などが挙げられます。山本名誉教授は、エイジレス社会・組織を実現する突破口になりうるとしています。

Q. リバース・メンター制度を導入するポイントは何ですか？

A. 山本名誉教授は、経営トップやシニア社員の働きかけ、官公庁での実施と成果の公開、実質的に行われている取り組みの発掘、人事部門による調整の4点を挙げています。名称を「ヤング・メンター制度」と言い換えると親しみやすくなるとも提案しています。

まとめ：人的資源管理を経営の基盤とし、年齢にとらわれない組織へ

• 人的資源管理は、日本の経済成長を支え、管理職なら誰もが関わる組織経営の「一丁目一番地」
• この四半世紀で、個別管理、戦略との適合、業績への影響、施策の整合性、情報開示と価値向上の5つが変わった
• 3つの「レス」で最も進んでいないのがエイジレス。年齢による区別やエイジハラスメントが残る
• リバース・メンター制度は、若手が上司や経営層に教えることで、世代間の理解と相互学習を進める
• 普及の鍵は、トップの働きかけ、成果の公開、実質的な取り組みの発掘、人事部門の調整

前編で紹介したリテンションも、本記事のリバース・メンター制度も、根底にあるのは「人」を理解し、生かす人的資源管理です。年齢や立場にかかわらず、一人ひとりが意欲と能力に応じて活躍できる組織が、構造的な人手不足の時代を乗り越える力になります。