製造業にジョブ型が合うかどうかは、自社がどこで付加価値を生み出そうとしているかによって決まります。東京大学の大木清弘准教授は、部門をまたぐ曖昧な仕事を拾えるメンバーシップ型には日本のものづくりの強みがあり、特にグローバルニッチトップ企業がジョブ型を安易に採用すれば、自らの首を絞めかねないと指摘します。

前編では、投資家の視点から人的資本経営が注目される背景と、日本企業の人づくりの実態を紹介しました。では、人的資本の情報開示やジョブ型雇用に、日本の製造業はどう向き合えばよいのでしょうか。

本記事では、大木准教授へのインタビューをもとに、経営戦略に紐づいた人的資本開示の考え方、メンバーシップ型とジョブ型で生まれるアウトプットの違い、グローバルニッチトップ企業とメンバーシップ型の関係、人的資本経営もジョブ型も「議論の道具」にすべき理由、そして海外展開で人に関して押さえたいポイントについて解説します。

取材協力：大木 清弘（おおき きよひろ）氏

東京大学大学院 経済学研究科・経済学部 准教授（取材時）。1985年神奈川県生まれ。2007年東京大学経済学部経済学科卒業。2011年東京大学大学院経済学研究科博士課程経営専攻単位取得退学。2014年関西大学商学部助教、同年10月から東京大学大学院経済学研究科講師を経て、2019年から現職。博士（経済学）（東京大学）。専門は国際経営で、日本の製造業の海外製造子会社のパフォーマンス向上などを研究。著書『多国籍企業の量産知識：海外子会社の能力構築と本国量産活動のダイナミクス』（有斐閣、2014年）で国際ビジネス研究学会「学会賞（単行本の部）」を受賞。

聞き手：JOB Scopeマガジン編集部

経営戦略に紐づいた人的資本開示とは

大木准教授が分析を始めた2021年ごろ、人的資本の情報を開示している企業はほとんどありませんでした。今では定量的な情報が出るようになり、統合報告書に人的資本という言葉を盛り込む企業も増え、開示は確実に進んでいるといいます。

ただし、問題はそれが経営戦略と結びついているかです。経営者やCHROが語るページをホームページにつくる企業も増えましたが、経営戦略と結びついていると明言できる企業は少ないと大木准教授は見ています。

戦略から人材をブレイクダウンする

大木准教授は、戦略とは、ゴールと現状のギャップを埋めるための道筋だと言います。人的資本の開示では、例えば次のように戦略からブレイクダウンすることで、投資家にとって意味のある情報になります。

出典：大木准教授への取材をもとに編集部作成

これができている企業は非常に少なく、戦略を曖昧にしたまま「AI人材」「新規事業人材」と打ち出している会社が多いのが実感だと大木准教授は言います。経営戦略から人材戦略を落とし込めているなら、開示すればよいだけです。投資家は「できていないから開示できていない」と判断します。

開示を「自社を問い直す機会」にする

1人当たりの生産性やROIなど、企業が使う人的資本のKPIには疑問の残るものもあります。しかし、学問の世界にも絶対的に正しいKPIはありません。大切なのは、特定のKPIを掲げることで、外部の資金や社員の力を「とりあえずそこを目指そう」と一つにまとめられることです。

大木准教授は、人的資本の開示を自社を問い直す機会にしてほしいと言います。経営戦略を改めて考え、曖昧にしてきた人材戦略を経営陣だけでなく社員も含めて話し合う。そうした機会をものにできる企業がよい企業であり、やらされ仕事と捉える企業は変革の機会を逃している可能性があります。開示していれば、社員や就職活動中の学生にも「この会社は社員をどう位置づけているか」が伝わり、魅力にもつながります。

メンバーシップ型とジョブ型で、生まれるアウトプットは違う

製造業を中心に見てきた大木准教授は、ジョブ型の導入は非常に慎重に議論すべきだと言います。ジョブ型にすれば、アウトプットの形そのものが変わるからです。

メンバーシップ型では、部署と部署、人と人をまたぐ曖昧な仕事を拾いやすい。例えば開発側が生産の状況を理解すれば、生産しやすさを考えた設計（デザイン・フォー・マニュファクチャリング）ができ、生産側も「開発がそこまで考えているなら工夫してつくろう」と応えます。自分の守備範囲だけでなく相手の守備範囲も踏まえて動くことが、日本のものづくりの強みでした。

出典：大木准教授への取材をもとに編集部作成

グローバルニッチトップ企業にはメンバーシップ型が合う

グローバルニッチトップ企業とは、売上は数十億〜数百億円規模ながら、特定の製品やサービスで世界シェアの過半を握る企業です。経済産業省も「グローバルニッチトップ企業100選」として選定しており、日本にも少なくありません。大木准教授は、こうした企業が日本のものづくりの中心になる可能性を感じています。

注目すべきは、その強さの源泉です。対象市場は世界で数百億円程度のため、海外企業は「今さら参入するうまみがない」と考えます。そして、その製品は人材を寄せ集めればつくれるものではない。メンバーシップ型だからこそ実現できるビジネスモデルだから、新規参入がないのです。こうした企業がジョブ型を採用すれば、自ら首を絞める可能性があると大木准教授は指摘します。

ホワイトカラーからジョブ型を検討する

ただし大木准教授は、すべての企業がメンバーシップ型のままでよいとは考えていません。製造業でも、経理・財務など本社のホワイトカラーの仕事はどの会社でも共通する部分が多く、ジョブ型でよい場合があります。まずはホワイトカラーからジョブ型を進めてはどうかというのが大木准教授の提案です。

自社の付加価値の源泉を踏まえてジョブ型の要素をどこに取り入れるかを考えるには、ジョブの定義から評価・報酬までの全体像を押さえておくことが役立ちます。

人的資本経営もジョブ型も「議論の道具」に

大木准教授は、「欧米のシステムだから日本では駄目だ」と安易に退けるのも、思考停止のままジョブ型を入れるのも、本能的にメンバーシップ型を守るのもよくないと言います。どこに検討の余地があるのかを、皆で真剣に議論することが大切です。

その背景には、経営学という学問への大木准教授の考え方があります。医療や経済政策と違い、経営では研究の成果を取り入れるかどうかは経営者次第であり、最終的に責任を取るなら自分の信じる道を進むことも許されます。研究で明らかになるのは過去からの示唆であり、例えばあるリーダーシップがよいと広まれば、それを実践する人が「マニュアルどおりの人」と低く評価されるようになるかもしれません。社会科学では、人々の思いによって結果が変わりうるのです。

「経営学は、答えのない世界です。むしろ答えを作っていく世界と言っても良いかもしれません。」

――大木准教授

だからこそ、ある研究がジョブ型をよいとしても絶対視せず、「この研究が間違っていたらどうなるか」も含めて議論する。人的資本経営もジョブ型も、自社で議論するための道具にしていくことが重要だと大木准教授は語ります（戦略と組織構造からジョブ型を考える視点は、池上重輔教授の解説記事でも紹介しています）。

海外展開で人に関して押さえたい3つのポイント

中小・中堅企業でも海外進出が増えています。大木准教授は、海外子会社をうまく運営するには、本社の支援に加え、駐在員と現地のナショナルスタッフのチームワークが欠かせないとしたうえで、人に関する3つのポイントを挙げています。

大木准教授は、英語が流暢でも国内志向の企業を選ぶ学生が多く、地方転勤さえ受け入れられにくくなっている今、本社側が海外人材を確保できているかから考える必要があると指摘します。

よくある質問（FAQ）

Q. 製造業にジョブ型は合いますか？

A. 大木准教授は、自社がどこで付加価値を生み出そうとしているかによって決まるとしています。部門をまたぐ曖昧な仕事を拾い、開発と生産が協力して他社にできない製品をつくることを強みとするなら、メンバーシップ型が合います。一方、本社の経理・財務などホワイトカラーの職種はジョブ型でよい場合があるとしています。

Q. グローバルニッチトップ企業とは何ですか？

A. 売上は数十億〜数百億円規模ながら、特定の製品やサービスで世界シェアの過半を握る企業です。大木准教授は、こうした企業は人材を寄せ集めてはつくれない製品を提供しているからこそ新規参入がなく、ジョブ型を採用すると自らの強みを損なう可能性があると指摘しています。

Q. 経営戦略に紐づいた人的資本開示とは何ですか？

A. ゴールと戦略から、必要な人材の種類と人数を明らかにし、現状とのギャップ、その埋め方、必要な投資までをブレイクダウンして示す開示です。大木准教授は、これができていれば開示すればよいだけであり、投資家は開示がないことを「できていない」と判断すると述べています。

Q. 人的資本経営やジョブ型にどう向き合えばよいですか？

A. 大木准教授は、欧米のシステムだからと安易に退けるのも、思考停止で導入するのもよくないとしています。経営学は答えを作っていく世界であり、人的資本経営もジョブ型も、自社にとってどこに検討の余地があるかを議論するための道具にすべきだと述べています。

Q. 海外展開で人材について気をつけることは何ですか？

A. 大木准教授は、海外に挑戦する若手に失敗も含めた機会を与えること、長年勤めるベテランの現地スタッフの声を聞くこと、駐在員の知見を本社に残して人材育成に生かすことの3点を挙げています。

まとめ：雇用の型は「どこで稼ぐか」から考える

• 人的資本開示は、ゴールから必要な人材とギャップをブレイクダウンし、経営戦略と結びつけて初めて意味を持つ
• 開示は「自社を問い直す機会」。社員も含めて人材戦略を議論することで、会社が一つになる
• メンバーシップ型とジョブ型では、生まれるアウトプットが違う。どこで付加価値を生むかで選ぶ
• グローバルニッチトップ企業はメンバーシップ型だからこそ強い。ジョブ型はまずホワイトカラーから検討する
• 人的資本経営もジョブ型も「議論の道具」。海外展開では若手の挑戦、ベテランの声、駐在員の知見を生かす

後編では、AI・ロボット時代に生き残る人材像として大木准教授が提唱する「ライトブルー人材」、DXとの相性、そして中小企業だからこそできる「本物のインターンシップ」について解説します。