パラドキシカル・リーダーシップは、リソースが限られ、相反する課題を同時に抱えやすい中小企業でこそ重要です。京都大学経営管理大学院の関口倫紀教授は、自律型人材の育成と定着、多様性の推進と業績向上といった「両方とも大切なもの」を、試行錯誤しながら両立させる自社独自のマネジメントが強みになると語ります。

前編では、対立しながら互いを必要とする2つの目標の両方を実現する方法を考える「両立思考」と、その実践のフレームワーク「ABCDシステム」を紹介しました。では、パラドキシカル・リーダーシップは実際の組織でどう生かせばよいのでしょうか。

本記事では、関口教授へのインタビューをもとに、エスノグラフィーを使ってパラドックスを体感する学び方、中小企業にとってのパラドックス、サーベイを「小さな進捗」につなげる対話、女性リーダー育成の3つのアプローチ、そして自社独自のマネジメントを探求する意義について解説します。

取材協力：関口 倫紀（せきぐち ともき）氏

京都大学経営管理大学院 教授（取材時）。大阪大学大学院経済学研究科教授などを経て、2016年より現職。専門は組織行動論および人的資源管理論。欧州アジア経営学会（EAMSA）会長、日本ビジネス研究学会（AJBS）会長、国際ビジネス学会（AIB）アジア太平洋支部理事、学術雑誌Applied Psychology: An International Review共同編集長などを歴任。京都大学「パラドキシカル・リーダーシップ産学共同講座」代表教員、「女性エグゼクティブ・リーダー育成プログラム」コーディネーター教員（取材時）。共監訳書に、ウェンディ・スミス、マリアンヌ・ルイス著『両立思考 「二者択一」の思考を手放し、多様な価値を実現するパラドキシカルリーダーシップ』（日本能率協会マネジメントセンター、2023年）。

聞き手：JOB Scopeマガジン編集部

パラドックスは「体感」で学ぶ――エスノグラフィーの活用

関口教授が代表教員を務める京都大学の「パラドキシカル・リーダーシップ産学共同講座」は、2022年11月に設置されました。取材時点では、管理職や経営幹部を対象とした養成講座（3時間×5回、オンライン）を提供しています。

パラドックスは複雑な概念で、頭だけで理解するのは難しいものです。そこで講座では、民俗学や文化人類学などで使われる研究手法「エスノグラフィー」を取り入れています。

1. 基本を理解する：パラドックスの基本的な考え方を学ぶ
2. 自社のモヤモヤを調べる：マネジメントで悩んでいる問題をパラドックスと捉え、観察やインタビュー、記録文書の収集で自社の状況を調査する
3. 持ち寄って話し合う：受講者同士の小グループや講師との対話で、パラドックスのナビゲートの仕方を肌感覚で身につける

講座は連携先のアルー株式会社と共同で運営しており、受講生のフィードバックなどのデータを使った学術研究も行っています。関口教授によると、世界のパラドックス研究に不足しているのは日本の事例であり、日本企業のパラドックス・マネジメントの事例を集めて世界に発信しようとしているといいます。実務家へのトレーニングと学術研究を同時に進めること自体が、両立思考の実践だと関口教授は語ります。

中小企業にこそパラドキシカル・リーダーシップが重要な理由

関口教授は、小規模な企業ほど、パラドックスは重要な概念になると言います。限られたリソースで多くのことをしなければならず、トレードオフに見える状況が増えるからです。

これらはいずれも、どちらかを選べば済む話ではなく、両方が必要です。こうしたパラドックスをやりくりする場面は中小企業のほうが多いからこそ、パラドキシカル・リーダーシップの考え方を身につけるべきだと関口教授は言います。

サーベイを「やりっ放し」にしない――「小さな進捗」を生む対話

関口教授が多くの企業と話して感じるのは、組織変革を進めていても社員へのフィードバックが少ないことです。エンゲージメントサーベイも、やりっ放しになっているケースが多いといいます。

最も大切なのは、自分の会社や組織が少しずつでも前に進んでいる、よくなっているという感覚をメンバーが持てることです。それがエンゲージメントやモチベーションの源になります。関口教授は、米国の研究者テレサ・アマビール氏が著書『マネジャーの最も大切な仕事――95%の人が見過ごす「小さな進捗」の力』（英治出版）で指摘している考え方を紹介します。

「スコアを上げる」ではなく、「肌感覚」で対話する

サーベイの結果をめぐって「今のスコアが3.4だから4にしよう」という議論になりがちですが、関口教授はそれは意味がないと言います。スコアを上げること自体が目的になり、「サーベイのときは心して回答するように」となってしまえば、何のための調査かわからなくなります。

数字はあくまでも対話の題材です。対話を通じて、少しずつ前に進むための施策を皆で考え、実行していくことが大切だと関口教授は語ります。

そのためにも、まずは社員が今の職場をどう感じているかを、対話の材料になる形でつかむことが出発点になります。

ダイバーシティは「両刃の剣」――女性リーダー育成にも潜むパラドックス

関口教授は、京都大学が2023年秋に開設した「女性エグゼクティブ・リーダー育成プログラム」のコーディネーター教員も務めています。女性リーダーを増やすことは一企業の問題ではなく社会全体の課題だという考えから、大学と会員企業が力を合わせて取り組んでいるといいます。

女性リーダーの育成にもパラドックスが潜んでいます。形だけ女性リーダーを増やしても業績が上がらなければ、健全な経営とはいえません。大事なのは、ダイバーシティを高め女性活躍を進めることと、企業業績を高めることを両立させることです。

出典：関口教授への取材をもとに編集部作成

ダイバーシティを高めれば自動的に業績が上がるわけではなく、むしろ経営は難しくなります。ただ高めるだけでは両面が相殺され、多くは悪い方向に向かうといいます。よい面を最大化し、悪い面を最小化するマネジメントとして、インクルージョン施策やインクルーシブ・リーダーシップが経営学で議論されています。

女性リーダーが増えない「悪循環」

日本で女性リーダーが少ない原因は、社会でも企業でも女性が働きやすい環境になっていないことだと関口教授は言います。その背景にある無意識のバイアスやステレオタイプが、次のような悪循環を生んでいます。

1. リーダーというと男性的で強いリーダーをイメージし、女性がリーダーに選ばれにくい
2. 女性がリーダーとして育つための経験や機会を与えられず、リーダーシップが身につかない
3. その状況を見た女性が自信をなくし、リーダーになりたくないという消極的な態度をとる
4. それを見た男性が「やはり女性はリーダーになりたくないのだ」「向いていないのだ」と考えてしまう

厚生労働省の調査でも、管理職に占める女性の割合は課長相当職で12.3%、部長相当職で8.7%にとどまっています。

出典：厚生労働省「令和6年度 雇用均等基本調査」

悪循環を好循環に変える3つのアプローチ

関口教授は、次の3方向からの支援を一気に打ち出すことを勧めています。

女性リーダーが育てば、それを見た他の女性の自信と意欲が高まり、育成の機会も増える。それを見た男性のバイアスも弱まり、さらに女性リーダーが増える――悪循環を好循環に変えられれば成功です。社会全体に追い風が吹いている今、その勢いにうまく乗ることが大切だと関口教授は語ります（管理職を目指す女性への後押しについては、坂爪洋美教授の解説記事でも紹介しています）。

流行に正解を求めず、自社独自のマネジメントを探求する

最後に関口教授は、中小・中堅企業の経営者や人事責任者に、流行のコンセプトや手法を学ぶこと自体は悪くないとしたうえで、それにとらわれすぎず、自社にとって一番大切なものは何かを考えてほしいと語ります。

「両立思考」や「パラドキシカル・リーダシップ」が大切にしている前提は、この世の中に唯一の正解などないということです。

――関口教授

自社が達成すべき大事なことが複数あるなら、どれかを簡単に諦めず、すべてを実現する方法を考え、動きながら試行錯誤して最も効果的な方法を見つけていく。人事でいえば、自律型人材の育成も、その人材が長く会社に残ることも大切なら、その両方を実現する方法を試行錯誤で見つけていくことです。

独自のマネジメントの方法や仕組みをつくるには時間がかかります。しかし、時間をかけてつくり上げた手法や仕組みは他社が簡単にまねできないため、それが自社の本当の強みになると関口教授は語ります。

よくある質問（FAQ）

Q. パラドキシカル・リーダーシップはどう学べばよいですか？

A. 関口教授は、パラドックスは複雑な概念で頭だけで理解するのは難しいため、実践を通じて体感することを勧めています。京都大学の講座では、エスノグラフィーの手法を使い、受講者が自社で悩んでいる問題をパラドックスと捉えて観察やインタビューで調査し、対話を通じて肌感覚で身につけています。

Q. なぜ中小企業にパラドキシカル・リーダーシップが重要なのですか？

A. リソースが限られる中で多くのことをしなければならず、既存事業と将来への投資、育成と即戦力採用、自律型人材の育成と定着など、トレードオフに見えて両方必要な状況が中小企業ほど多いためです。

Q. エンゲージメントサーベイはどう活用すればよいですか？

A. 関口教授は、スコアを上げることを目標にするのではなく、数字を題材に「肌感覚と比べてどうか」「改善すべき点はどこか」を対話することが大切だとしています。対話を通じて少しずつ前に進む施策を皆で考え、組織がよくなっている感覚をメンバーが持てるようにすることがエンゲージメントの源になります。

Q. 女性リーダーを増やすにはどうすればよいですか？

A. 関口教授は、取締役など上位層の女性を増やすトップダウン、一般社員の女性を増やしてパイプラインを育てるボトムアップ、メンター制度などの制度整備とバイアスのかかった風土の改善という3方向から一気に支援することを勧めています。悪循環を好循環に変えることがポイントです。

Q. ダイバーシティを高めれば業績は上がりますか？

A. 関口教授は、ダイバーシティを高めれば自動的に業績が上がるわけではなく、むしろ経営は難しくなると指摘しています。創造性やイノベーションなどのよい面と、サブグループや対立などの難しい面があるため、インクルージョン施策などで、よい面を最大化し悪い面を最小化するマネジメントが必要です。

まとめ：大切なものを諦めず、試行錯誤で両立させる

• パラドックスは頭だけでなく、自社の課題を調べて対話するエスノグラフィーで体感的に学ぶ
• 中小企業は、既存事業と投資、育成と即戦力、自律型人材の育成と定着など、パラドックスを抱えやすい
• サーベイはスコアを上げるためではなく、対話を通じて「小さな進捗」を生むために使う
• ダイバーシティは両刃の剣。女性リーダー育成は、トップダウン・ボトムアップ・制度と文化の3方向から
• 流行に唯一の正解はない。時間をかけて築いた自社独自のマネジメントこそが強みになる

相反するように見える大切なものを、どれも諦めずに追い続けること。その試行錯誤の積み重ねが、他社にまねできない組織の力になります。