サステナブルHRMとは、経営者や株主だけでなく、従業員や顧客、取引先、地域社会など多様なステークホルダーのニーズを満たすことを目的とする人材マネジメントです。早稲田大学の竹内規彦教授は、今日本で広まっている「人的資本経営」は、このサステナブルHRMに近い概念だと語ります。

経営や人事の世界にも流行り廃りがあり、そのサイクルは年々短くなっています。「人的資本経営」や「ジョブ型雇用」といった言葉がもてはやされる中で、その本質や、なぜ今重要なのかを理解しないまま追随していないでしょうか。

本記事では、組織行動論の第一人者として国内外で知られる竹内教授へのインタビューをもとに、人的資本経営が求められる背景、流行に振り回されないための「マネジメント・ファッション理論」、人的資本経営の本質、戦略人事（戦略的人的資源管理）との違い、そして世界の研究で使われる「サステナブルHRM」の考え方について解説します。

取材協力：竹内 規彦（たけうち のりひこ）氏

早稲田大学 大学院経営管理研究科 教授（取材時）。名古屋大学大学院国際開発研究科博士後期課程修了。博士（学術）。専門は組織行動論、人材マネジメント論、職業心理学。東京理科大学・青山学院大学准教授などを経て、2012年より早稲田大学ビジネススクールで教鞭をとり、2017年4月より現職。2022年より京都大学経営管理大学院客員教授を兼務。米国Association of Japanese Business Studies会長、経営行動科学学会会長、Asia Pacific Journal of Management副編集長、欧州Evidence-based HRM誌編集顧問などを歴任。組織診断用サーベイツールの開発、企業での講演・研修も多数。

聞き手：JOB Scopeマガジン編集部

人的資本経営が求められる2つの背景

竹内教授は、人的資本に基づく経営が世界のトレンドになった背景を2つ挙げています。

出典：竹内教授への取材をもとに編集部作成

「マネジメント・ファッション理論」――流行の罠にはまらないために

人的資本経営がバズワード化したことで、経営学者全般が人の価値に改めて注目するようになった点には意義があった、と竹内教授は評価します。経営では人材より戦略やビジネスモデルのほうが重要だという議論も少なくなかったからです。

ただし、ある経営手法や考え方が流行していく段階では、より注意深い洞察が必要です。竹内教授が紹介するのが、経営学の「マネジメント・ファッション理論」です。

マネジメント・ファッション理論とは、新しい経営手法や考え方が、影響力のある経営者やコンサルタント、学者、インフルエンサーなどによって紹介・推奨されて急速に広まり、ピークを過ぎると一気に関心が失われる――そのサイクルが連続的に繰り返される現象を説明する理論です。

出典：竹内教授への取材をもとに編集部作成

特に注意すべきなのは流行の初期段階です。人的資本経営でいえば、表面的な理解で言葉を社内で多用して現場を混乱させたり、何が重要かを議論しないまま導入自体が目的になり、自社のMVV（ミッション・ビジョン・バリュー）やパーパスを見失ったりするケースがあります。その結果、社内のリソースを大きく無駄にしてしまうこともあると竹内教授は指摘します。

人的資本経営の本質――ありたい姿に向けて愚直に

竹内教授は、人的資本経営の本質を次のように定義します。

「人材に投資をすることで人材の価値を高め、中長期的な企業価値を向上させる」

――竹内教授

平たくいえば、自社がこうありたいという姿を実現するために、現状をどう変えるかに真摯に向き合うことです。ありたい姿に近づくために、どんな人材を採用し、どんな人を評価し、どう育てるか。人材マネジメントの基本中の基本ですが、これを愚直にやり続けることが人的資本経営の本質だと竹内教授は語ります。

「As-Is」と「To-Be」のギャップを埋める

人材版伊藤レポートでも、自社の現状（As-Is）とありたい姿（To-Be）のギャップを埋めるという視点が強調されています。まず大事なのは、ありたい姿を描くことです。経営者や株主だけでなく、従業員や顧客、地域社会などが何を望んでいるかを把握し、それを踏まえたTo-Be像を描きます。そのうえで、どんな人材が必要で、どう評価し、どう育てるかが最大の課題になります。

ありたい姿に向けて採用・評価・育成を一貫させるには、それを支える人事の仕組みが欠かせません。

戦略人事（戦略的人的資源管理）とは？――「フィット」と「ベスト・プラクティス」

人的資本経営は、1990年代以降の戦略的人的資源管理（実務でいう戦略人事）とどう違うのでしょうか。竹内教授は、戦略人事を理解する鍵として、次の2つの考え方を挙げます。

出典：竹内教授への取材をもとに編集部作成

戦略人事の「負の遺産」

営利の追求は企業の重要な目的であり、それ自体は否定されるべきではありません。しかし、財務的なリターンの最大化だけを目的に人事を設計・運用すると、経営者や株主は喜んでも、働き手である従業員が楽しく働ける環境にならないことがあります。

100％会社都合の配置転換や長時間残業の横行など、個々の従業員の意思を極端に軽視した運用でも、財務的なリターンがあればやるべきだという発想は、戦略人事の枠組みでは少なくとも許容されていたと竹内教授は言います。株主価値を最大化するために人材を酷使するマネジメントが横行した――それが、「社畜」「ブラック企業」という言葉にも表れた、戦略人事の負の遺産だというのです（戦略人事の考え方については、守島基博教授の解説記事でも紹介しています）。

サステナブルHRMとは？――多様なステークホルダーから見た企業価値

一方、人的資本経営で前面に出ているのは、多様なステークホルダーから見た企業価値の向上です。竹内教授によると、世界の人材マネジメント研究では、この考え方を「サステナブルHRM」と呼んでいます。今日本で広まっている人的資本経営は、直訳の「ヒューマン・キャピタル・マネジメント」よりも、サステナブルHRMに近い概念だといいます。

出典：竹内教授への取材をもとに編集部作成

人的資本経営の本質である「中長期的な企業価値の向上」の企業価値は、株主価値に限定されない。ここが重要なポイントだと竹内教授は強調します。

「Sはサステナブルだよ」――欧州との本気度の差

竹内教授は10年ほど前、海外の学会で戦略人事（ストラテジックHRM）の話をしたところ、「それはもう古い。Sはサステナブルだよ」と言われたといいます。欧州最大級の組織行動研究の国際学会では、各論文がSDGsのどの目標に関連し、課題解決にどう貢献するかが重要な評価基準になっていました。欧州では、サステナビリティやSDGsを標語ではなく社会の行動規範として組み込んでいる。日本はまだ行動レベルにまで落とし込めていないと竹内教授は感じています。

よくある質問（FAQ）

Q. サステナブルHRMとは何ですか？

A. サステナブルHRMとは、経営者や株主だけでなく、従業員や顧客、取引先、地域社会など多様なステークホルダーのニーズを満たすことを目的とする人材マネジメントです。竹内教授によると、人事が機能しているかを財務的なKPIだけでなく、従業員の幸福度や企業ブランドなど多様な指標で評価するのが特徴で、日本の人的資本経営はこれに近い概念です。

Q. 人的資本経営と戦略人事の違いは何ですか？

A. 竹内教授は、戦略人事は企業業績や株主価値の最大化に焦点を当て、人事の機能を財務指標で評価してきたのに対し、人的資本経営は多様なステークホルダーから見た企業価値の向上を重視する点が違うとしています。企業価値を株主価値に限定しないことがポイントです。

Q. マネジメント・ファッション理論とは何ですか？

A. 新しい経営手法や考え方が、影響力のある人によって紹介されて急速に広まり、ピークを過ぎると一気に関心が失われる、というサイクルが繰り返される現象を説明する理論です。竹内教授は、特に流行の初期段階では冷静さを失いやすく、注意が必要だとしています。

Q. 人的資本経営の本質は何ですか？

A. 竹内教授は、人的資本経営の本質を「人材に投資をすることで人材の価値を高め、中長期的な企業価値を向上させる」ことだとしています。具体的には、自社のありたい姿に向けて、どんな人を採用し、評価し、育てるかという人材マネジメントの基本を愚直に実行することです。

Q. 戦略人事の「フィット」と「ベスト・プラクティス」とは何ですか？

A. フィットは、事業戦略と人事施策が適合している状態が業績を最大化するという考え方です。ベスト・プラクティスは、戦略にかかわらず業績を普遍的に高める人事施策の組み合わせがあるという考え方です。竹内教授は、どちらも企業業績へのインパクトに焦点を当てている点が共通しているとしています。

まとめ：流行ではなく、多様なステークホルダーに向き合う人材マネジメントを

• 人的資本経営が求められる背景は、株主価値最大化への疑問と、個を重視するマネジメントへのシフト
• マネジメント・ファッション理論が示すとおり、流行の初期こそ冷静に本質を見極める必要がある
• 人的資本経営の本質は、ありたい姿に向けて採用・評価・育成を愚直に実行すること
• 戦略人事は財務指標に偏り、人材を酷使するマネジメントを許容してしまう負の遺産を残した
• サステナブルHRMは、多様なステークホルダーのニーズを満たし、財務以外の指標でも人事を評価する

後編では、ジョブ型雇用への見解、組織の中の人間行動を可視化する「組織行動論」、新人のオンボーディングで「個の尊重」が効果を生む理由、シニア人材のモチベーションを高める経営姿勢、そして本質を見極めるための2つのポイントについて解説します。