鋼管加工・総合技術商社の2代目が挑むDX
～宮脇鋼管～（後編）

本シリーズでは業界・業種を問わず、中小企業の2代目もしくは3代目の経営者の経営改革をテーマにする。特に「DX（デジタルトランスフォーメーション）への挑戦」にフォーカスを当てる。ITデジタルの施策に熱心に取り組み、仕事のあり方や進め方、社員の意識、さらには製品、商品、サービス、そして会社までを変えようとしている企業をセレクトする。

第1回 株式会社木元省美堂
第2回 株式会社木元省美堂
第3回 社労士法人名南経営
第4回 社労士法人名南経営
第5回 株式会社テクニカ

第6回 株式会社テクニカ

第7回 宮脇鋼管株式会社

前回（第7回）と今回（第8回）では、宮脇鋼管（大阪市）の2代目の代表取締役社長である宮脇 健氏を取材した内容を紹介したい。同社は大阪を拠点に鋼管（主に鉄パイプ）の加工、切断、卸販売を行っている。 

初代の社長（宮脇健社長の実父）が、鋼管メーカーの製造過程でできる発生管が鉄屑として売られていることに着目し、鋼管アウトレット業を行う宮脇鋼管を設立。その後、鋼管加工サービス業という新業態を開拓する。特に三次元切断などの特殊な加工で高い評価を受ける。 
 

2代目である宮脇健社長のもと、都心や千葉、埼玉などの首都圏にも拠点を設け、東日本も視野を入れた活動をする。高さ634 メートルで、タワーとしては世界第1位の東京スカイツリーの支柱の約3分の1の場所に、宮脇鋼管が加工したパイプが使われている。 

宮脇健社長は1989年に大学卒業後、初代である実父が1961年に設立した宮脇鋼管に新卒として入社。主力商材「アウトレット鋼管」の加工工場や営業などを経て、1995年に代表取締役専務に就任し、初代社長の父からマンツーマンで経営全般を学ぶ。2006年に代表取締役社長となる。

　宮脇鋼管株式会社 社長interview (youtube.com)  

01　―――

付加価値をつける

「先代（父）の頃からでもありますが、私が2006年に社長になってからさらに事業に付加価値をつけることに力を入れました。 

かつてこの業界の会社は、鉄の素材だけを売ることが多かったのです。私たちも素材を売ることをしていましたが、それだけでは仕事が増えず、業績は拡大しないと考えました。そこで鋼管を切断し、加工する機械を徐々に増やし、態勢を整えました。 

切断にも付加価値をつける試みをしてきました。その1つが、東京スカイツリーの支柱同士の接合部に見られる鋼管の端面をカーブのように仕上げる3次元の切断です。このような切断ができる機械をそろえていきました。こういう切断ができる会社は、少ないのです」 

02　―――

仕事の幅を広げ、利益率を上げる  

態勢を整えると、鋼管を切断し、加工する仕事のご依頼に加え、さらに図面を作成したり、鋼管に溶接や塗装、それを指定の建築現場にトラックで運ぶことまでのご依頼を受けるようになりました。仕事の幅が広がり、利益率も上がるようになったのです。 

図面作成では、お客様の使っているのと同じCADソフト（「REAL4」や「実寸法師」）を購入しました。お客様はCADで作成した大元の「一般図」データを宮脇鋼管へ送るだけで済みます。後は弊社がそのデータから、実際に加工に必要な「単品図」を作成する業務を請負うようにしました。現在はその代行業務を行う専門部署を社内に設けています。 

最近は、人手不足が深刻です。お客様の会社でも図面を描く社員が足りなかったりします。いたとしてもほかの仕事もあり、作業がなかなか進まないケースがあるようです。そのようなこともあり、図面を描く仕事のご依頼を受ける機会が増えています。 

人手不足の中、お客様のお困りごとを見つけ、私たちの仕事に付加価値をつけることに専念していった結果、お客様からのご依頼が増えたのです。 

私が社長になる前、1990年代は人手不足が現在のように深刻化するとは想像していませんでした。90年代後半は景気不況が深刻で、大学を卒業しても就職が難しかった「就職氷河期」と言われていた頃です。弊社も新卒採用を行おうとすると、多くの学生がエントリーして下さいました。人材採用という点では恵まれた時代でしたね。 

03　―――

投資を繰り返し、最新の機械をそろえる  

「高価で性能のいい機械を購入することで、特殊な加工ができるようにしたのです。この試みが、差別化になり、付加価値をつけることになります。 

毎年、一定の投資をして、そのような機械を徐々にそろえています。額にすると、減価償却費に相当する1億円5千万を目途に機械購入に投資しています。ですから、常に最新で最高の性能の機械がそろっているのです。それが、付加価値をつけることができた大きな力であり、弊社の強みだと思います」 

約2万3000平方メートルの敷地に並ぶ複数の工場棟では、40台程の工作機械が据えられている。24時間体制で、鋼管の切断加工にあたる。前述の東京スカイツリーのほかに、次のようなところで宮脇鋼管が切断、加工した支柱が使われている。 

宮崎イオンの映画館フレーム、北陸新幹線の小松駅新築工事（外装下地鉄骨）、京都競馬場　新スタンド、鳥居（櫻井神社：堺市南区）、商店街アーケード（豊岡市）、フクダ電子アリーナ、三井大橋など。 

04　―――

情報共有の徹底  

「ITデジタルへの取り組みにも、力を入れてきました。たとえば、5年程前にサイボウズのグループウェアのGaroon（ガルーン）とkintone（キントーン）を導入しました。本社の各部署や各拠点、各工場の業務の最新の状況や進捗を常にアップロードしています。社内全社で情報共有ができているので、拠点や部署、社員間のメッセージやメール、電話、オンラインのやりとりがスムーズになりました。 

私としてはもう少し早く導入をしたかったのですが、一部の社員からためらう声が聞こえたために見送っていました。それ以前に、業務日報を毎日書く習慣が社内にはありませんでした。そのようなこともあり、一部の社員がGaroonやkintoneを導入すると、日報を書かざるを得なくなり、負担になると思ったようです。 

私は、強引に進めることはしませんでした。社長就任以降、気をつけていることの1つが、社員との合意がないものを強行に進めるのは避けること。何事も実践するのは社員であり、ある程度の納得や合意がない中、始めてもいい結果にならないと考えています。 

社長の立場としては、我慢が必要ですね。たとえば、私がある団体の社員研修を受講し、その内容がすばらしいと思い、社内に導入したいと考えた時は、先ず幹部社員に話をして意見を聴きます。 

仮に興味がなかった場合は、とりあえずは何も言わずに我慢します。そして機会をうかがいながら社内でその話題を振るようにして、いつか、あの研修を受けてみたいと言い始める幹部社員が現れることを期待します。一人でも賛同者が現れればそこからさらに賛同する社員が増え、この研修を会社全体で受けることができるようになると思います。そのようにしないと、研修を受講する効果も上がらないでしょう」 

05　―――

SNSで会社の素顔を伝える  

「ホームページのほか、インスタグラム、YouTubeにて弊社の公式チャンネルを開設しました。大きな目的は、新卒や中途の採用試験を受けてみようと思う方を増やすことです。たとえば、社員たちが任意で参加するクラブ活動をはじめ、ランチや社員旅行などを紹介しています。 

鉄を扱いますから、堅い雰囲気の会社に見えるかもしれませんが、実は楽しそうな職場であることを知っていただきたいですね。平均年齢が20代後半で、若い人が多い会社であることも知ってほしい。私も時々、動画に登場しています。自分が時々、動画に出ることはPRのために大切だと思っているのです」 

YouTubeチャンネルやインスタグラムなどは、宮脇鋼管はPR会社の協力を得て制作をしている。それだけに良質のものが多い。インスタグラムでは、宮脇社長が沖縄への社員旅行の際、夜の宴の場で社員を前に陽気に歌い、軽快なリズムで踊り、社員から拍手喝さいを受けるシーンも見られる。 

宮脇鋼管株式会社 公式チャンネル Youtube

宮脇鋼管株式会社　採用担当/広報担当(@miyawakikoukan) • Instagram

06　―――

人本経営との出会い

「社長として経営に関わるようになった2006年から現在（2024年）に至るまで、根底に父の「経営理念が大切」といった教えがあります。 

理念を説く一方で父は社員を信じ、それぞれに仕事を任せ、大幅に権限を委譲していました。激しく怒ることはなく、いつも笑っていました。社員の一人としていましたが、楽しい職場でした。 

私は社長になってから、常に笑っていたわけではなかったのです。ある時期までは、時に厳しい口調で言う時もありました。当時はそれが正しいと信じていたのですが、今振り返ると、あの頃の職場では社員たちはきっとおもしろくないでしょうね。人が育たないと思います。 

その頃に、ある出会いがありました。大阪に本社があり、親しくさせていただいているヒグチ鋼管の社長から、人を大切にする「人本経営」を教えられたのです。7年程前に人本経営をテーマにしたセミナーを受講したのです。社員やその家族、取引先や仕入先、お客様、株主や地域の人々などを大切にした経営をすれば、おのずと利益が出るようになる、といったことを知りました。それまでの経験をもとに考えると、この教えは確かに間違いがない、と思ったのです。 

その後、何度もセミナーを受講していくと、かつての私のやり方では、いずれは経営が行き詰まると思いました。経営が失敗する事例を学ぶと、うちの会社のことを言われているような気がしたこともあります」 

07　―――

逆ピラミッドの組織を意識する 

「人本経営を学んだことで、逆ピラミッドの組織を意識するようになりました。たとえば上から引っ張るのではなく、いちばん下にいる。そして、社員たちを支えるような働きをする。そのほうがいいと思うのです。 

各部署や個々の社員が、納得してどんどんと動く。社員にいかに気持ちよく、仕事をしてもらえるか。これらを考え、その策を具体化するのが、私の仕事の1つだと考えています。 

このような考えを持つにいたったのは、父からの遺伝もあるのかもしれませんね。好き放題にさせてもらいましたから、自由であることのよさはわかっています。 

たとえば、私が会議である案件についての方向性とそれを実現する方法を提示します。それをもとに皆で議論をした結果、その目標にたどり着く方法は社員たちが考えたもののほうが理にかなっているならば、私もそれに賛同します。 

こういう場合、社員の考えを否定し、自分が提示した方法に固執することはしません。方向性はあまり変えませんが、それを実現する方法は現場のことを知る社員らのほうがよく心得ている場合があります。逆ピラミッドにすると、こんなメリットもあります」 

08　―――

売上10億円を越える2つの秘策

「売上10億円を前に勢いが失速している会社の経営者にアドバイス？そんなことが言える立場や身分でもないのですが、ご質問に答える側として2つ挙げるとしたら、1つは社長は笑顔を絶やさないこと。不満そうな表情では社員が萎縮し、幸せになれません。 

もう1つは、社長はボンクラがいい。前回（第7回）お話したことですが、父の教えでもあります。社長がたとえば営業、仕入れ、経理、総務などすべてに関わり、指示や判断をするのは好ましいとは思えません。そんなスーパーマンは、ほとんどいないでしょう。 

そもそも、10億円を視野に入れた会社の社長は、そのような実務をするべきはないのです。ほかにすることが、たくさんあります。実務は社員たちを信じて任せるのが、大切です。社員が主役であり、社長は支え役であるべきです。社長がいつまでも最前線にいると、10億円を越えるのは難しいかもしれませんね。 

これらは、私が気をつけていることでもあります。家庭でもそうかもしれませんね。いろいろな家庭の姿があるのでしょうが、私の場合は家族が楽しく生活できるように、それを支える立場でありたいと思っています。それができているかどうかはわかりませんが・・・（笑）」 

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