データドリブンな人事の第一歩は“組織”に着目すべき！ 
～勘と経験の人事施策から脱却するための可視化という武器とは～ 

「あなたの会社で今、最も課題の優先順位が高い部門はどこか？」と聞かれたとき、迷いなく答えられるでしょうか。 

多くの人事は、答えられる“つもり”でいるかもしれません。 

ですが本当は、管理職・現場・バックオフィスで、それぞれ違う景色を見ています。 

誰も悪くないのに、誰も全体を掴めていない——そんな会社が想像以上に多いのです。 

「組織」というものは形がないものなので、例えば「疲弊しきっている社員A」のように具体的な現象として見つけにくいものです。 

だからこそ、組織の課題に優先順位をつけるには、可視化が不可欠といえます。 

本記事では、「強みと課題をスコアで読み解く」データドリブン人事の核心に迫ります。 

組織的な課題は「声の大きい部署を優先しがち」「役員の主観で決めがち」という現象に思い当たる方は、ぜひ当記事をご参照下さい。 

なぜ組織の現状把握・可視化は難しいのか？ 

社員個人へのマネジメントやフォローは重要ですが、全てをマクロ的な視点で施策を展開すると、どこかで限界も生じます。 

また、社員の個別事情に目が向きすぎて、組織的な課題や施策が見えなくなる状態にも陥ってしまいます。 

本章では、組織の現状把握や可視化を難しくしている理由を、2つの観点から掘り下げます。 

感覚と声量に頼る組織運営に慣れているため 

組織の現状把握が難しい最大の理由は、情報が平等に扱われていないことにあります。 

特に日本企業では、意思決定が「感覚と声量」に強く影響されがちです。 

そのリスクとして、People Analyticsの代表的研究では「感覚ベースの判断は、意思決定の質を20〜30％下げる」と警鐘が鳴らされています。 

参考：Bersin by Deloitte, 2020｜Saba 

例えば意思決定の質を下げる例として、以下のような声が大きい部門の要望を「組織的な課題だ」と思い込むような現象が挙げられます。 

どの企業にも「発信力の強い部署」が存在するでしょう。 

このような部署は意見が通りやすく、結果的に「困っている度合い」が高く評価されます。 

一方で、業務量は多いのに表に出る機会が少ない部署、たとえばバックオフィスやサポート部門では、課題を抱えていても声が届きにくい状況に追い込まれます。 

発信力によって課題の重みが変わってしまうのは、組織という漠然としたものを扱う以上、気を付けたい現象です。 

これは、人事が「最も解消すべき組織課題」を誤認する典型的な構造といえるでしょう。 

静かに疲弊し続ける組織が存在するため 

前章のような風土を前提とした場合、声が弱い部署はどのような状況に追い込まれるのでしょうか。 

少々極端な例かもしれませんが、声量が小さい部署は、次のような好ましくない状態にさらされがちです。 

問題は深刻なのに「静か」であるからこそ、誰にも気付かないうえに、重要視されない状態に陥ります。 

自ら声を上げない組織を見つけるためには、何らかの可視化の仕組みが必要となるのです。 

やみくもにHR施策を進めると、対策そのものが組織課題を深刻化させるリスクも抱えるでしょう。 

組織の可視化を軽視すると起こるケース4つ  

前章のような組織課題をないがしろにしていると、具体的にはどのようなことが起こるのでしょうか。 

同じ会社で働いているはずなのに、経営・人事・現場がまるで別々の景色を見ている—— 

そんな感覚を抱いたことはありませんか。 

可視化を軽視している組織は、実は“地図のない旅”をしているのと同じです。 

方向だけは決めているつもりでも、いざ歩き出すと、どこで迷っているのか誰もわからない状況といえるでしょう。 

この章では、地図がない組織がどれだけ危うい状態なのか、いくつかのケースを通して見ていきます。 

自社でも似たような現象・風景がないかを考えながらご一読下さい。 

ケース①　優秀な若手が静かにフェードアウトする組織 

とあるIT企業のA社。 

離職率はそこまで高くなく、表向きは「落ち着いた組織」といえる。 

ただし、入社3〜5年目の優秀な若手だけが、なぜか毎年抜けていく。 

理由をヒアリングしても、返ってくるのはこんな言葉だけ。 

「いや、特に不満はないんですけど……」 

「ここにいても、自分が伸びる感じがしなくて」 

人事は原因がつかめず、上司は「最近の若者は」と諦める。 

でも、本当の問題はもっと深いところにあった。 

のちにA社では従業員意識サーベイを導入し、自由記述コメントを分析すると、若手の多くが 

「期待されている基準がわからない」 

「成長実感がなく、数年後の自分の姿が見えない」 

「挑戦する風土や、そもそも挑戦する余力もない」 

と感じていたことが浮かび上がったのだ。 

つまり、定量化・可視化しない限り、若手の不満は静かに・気づかれないまま積もっていくという典型例だったのだ。 

ケース②　スコアの構造のズレが組織間対立に発展 

あるメーカーでは、毎月の部門横断会議がいつも不穏な空気に包まれていた。 

営業は売上と商談数で話し、開発は稼働率とリリース品質で語り、管理部門は予算執行の進捗を淡々と示す。 

「数字は並んでいるのに、誰も同じ話題をしていない」ような不協和音が生じていたのだ。 

理由は、そもそも部門ごとに「指標のフォーマット」が違っていたからだ。 

さらに厄介なことに、その指標データは「更新頻度も違う」「定義もバラバラ」「計測方法も統一されていない」状態だった。 

たとえデータが揃っていたとしても、結局議論する人々が「同じスコア」を見ていないと、議論は着地しない。 

このケースは現場の一例だが、よりセンシティブな内容となる人事関連の議論であれば、同じスコアを見る重要性はさらに増すだろう。 

ケース③　施策の優先順位が毎年ブレる人事組織 

「今年は1on1ミーティングを導入しよう」 

「やっぱり心理的安全性を高めることが先決だ」 

「いや、エンゲージメントサーベイで現状把握が大事だ」 

人事の施策が毎年入れ替わる会社は、少なくはない。 

特に昨今は「人的資本経営」などの大きな潮流を受けて、人事は最新のHRトレンドに右往左往しがちだ。 

このような「場当たり的な人事施策」が横行する、根本的な原因はただひとつ。 

共通で議論できる可視化された地図がないため、何が一番の課題なのかが、誰にも分かっていないことだ。 

その状態で人事施策の優先順位を議論すると、各人の思い込みや主観ばかりをぶつけあうことになり、建設的な結論は出ないだろう。 

こうして毎年方針が異なる施策が展開されることに、現場は疲弊してしまい「また何か新しい取り組みが始まったらしいよ」という諦めが組織に染み込んでいくのだ。 

ケース④　困っている部署が最後まで救われない組織 

ある企業では、「営業担当の疲弊が深刻」と管理職が主張し、会社を挙げて営業プロセスを支援する施策を導入した。 

しかし従業員意識調査サーベイを取ってスコア化した結果、最も疲弊していたのは営業企画というバックオフィス部門だった。 

新しい営業プロセス支援のシステムを操作するのは、営業企画の担当だ。 

営業からは「こんな情報が欲しい」「顧客分析をしてくれないか」などのオーダーが舞い込み、営業企画では心身ともに疲弊状態が続いていた。 

だが、もともとサポーティブな部署であるので、「営業担当のためなら」と笑顔でどんどん依頼を受けてしまっていたのだ。 

なかには、メンタルヘルスを発症するメンバーもいたそうだ。 

可視化化しない限り、本当に助けるべき部署が永遠に後回しになるという典型例だろう。 

何を可視化・スコア化すべきなのか？

～組織を揺さぶる3つの変数とは～

前章で紹介したケースのように、組織の状態をスコア化しないと「暗黙の了解」などの組織の力学をもとに、多くの齟齬が起こってしまいます。 

では、この「見えないまま走るリスク」を避けるために、私たちは何をスコア化すべきなのでしょうか。 

重要なのは、スコア化できるものすべてが、組織を動かす本質的な要因とは限らないことです。 

むしろ、多くの企業は「測りやすいから測っている」だけで、本当に見るべきもの見落としているのかもしれません。 

本章では、組織行動論と人材マネジメント研究で「再現性を持って測定できる」と認められた、3つのコア指標に絞って解説します。 

社員の価値観（ワークバリュー） 

企業が最も見落としがちではあるもの、社員モチベーションに不可欠な指標が「価値観（ワークバリュー）」です。 

人は、自分が大切にしたい価値と噛み合わない環境では、パフォーマンスを発揮しにくくなります。 

それにもかかわらず、多くの企業ではこの「価値観のズレ」が見えないまま議論が進んでしまいます。 

心理学者Shalom H. Schwartz（1992）の「基本的価値観理論」では、人間の価値観は10の普遍的カテゴリーに分類できるとされています 

具体的には、以下のようなカテゴリーが挙げられます。 

• • 　・「自方向性」…自分で決めて動くことを大切にする 

• • 　・「達成」…成果を残すことにやりがいを感じる 

• • 　・「互恵性」…人の役に立つことに価値を置く 

• • 　・「伝統」…秩序や安定を重視する 

同じ会社の中でも、年代や部署によって重視する価値は大きく違います。

例えば、ある若手社員は「裁量」を何より重視しているのに、上司は丁寧な指示を与えることでサポートしているつもり、などの現象です。 

このような働く価値観は、当たり前ですが、目視で確認できません。 

だからこそ、自分が持っている価値観を無意識に投影して「相手にとってもこれが最適だろう」というズレが生じてしまうのです。 

「見えない衝突」を事前に発見するためにも、価値観は可視化の本質的な対象といえるでしょう。 

行動兆候 

さらに把握すべきなのは、社員の行動パターンでしょう。 

社員はある日いきなり「退職」や「メンタルヘルス」のような極端な行動に走るわけではありません。 

その一歩目は、日常の言動の細かい変化にあらわれるはずです。 

ところが、上司は常にメンバーの行動を見守っていられるわけではありません。 

もしかすると本人ですら、自分の行動の変化に気付いていないケースもあります。 

例えば、こんな些細な変化に心当たりはありませんか？ 

• ・定例会議で徐々に発言数が減る 

• ・チャットメッセージの返信にタイムラグが出る 

• ・会議のカメラがオフになりがち 

• ・ネガティブな言い回しが増える 

これらは単なる個人の行動変化のみならず、「チームの温度が下がりはじめたサイン」と見なせます。 

MIT Media Labの研究でも示されているように、「発言の減少」や「曖昧な表現の増加」は組織疲労の初期兆候であるとされています。 

この「兆候の可視化」は、管理職の勘や経験に頼るだけでは、察知が難しい領域です。 

組織的なデータで可視化されてこそ、見える領域といえるでしょう。 

コンディション（感情・負荷） 

最後に重要となる観点が、社員のコンディションに関するスコアです。 

コンディションには体調だけではなく、感情の揺れ、業務負荷、疲労度、満足度といった変数が含まれます。 

例えば、あるバックオフィスの社員はこう語っていました。 

「仕事は好きです。でも、毎日小さな火消しで終わってしまうんです。 

気づいたら、楽しいと感じた記憶がどこかに行ってしまって･･････。」 

こうした状態を「なんとなくの元気がないだけ」として放置すると、半年後には離職意向へと転じるリスクもあります。 

このような機微を含めたコンディションチェックも、可視化の優先順位が高い領域でしょう。 

例えばパルスサーベイのような日常的なサーベイを用いれば、「先月までは毎日仕事に前向きと回答していたA社員の平均値が、今月から低下している」のような定量化が可能です。 

スコアを“物語”として扱う視点がデータドリブンな人事には不可欠 

ここまで触れてきた可視化にともなうスコアとは、ただの数字や定量化データではありません。 

そのスコアに至る背景には、そのチームがどんな日々を過ごし、どんな葛藤を抱え、何に力を注いできたのか——そんな“物語の断片”が潜んでいます。 

問題は、「点数が高いか低いか」ではなく、「なぜ」その数字になるのかです。 

例えば、ある部門のスコアが急に落ちたとします。 

スコア数値にだけに着目していると「モチベーションが低い社員が集まっている」や「採用や配属ミスがあったのか？」と拙速な結論に至る人事も少なくはありません。 

これでは、決してデータドリブンな人事とはいえません。 

スコアの裏側には新人リーダーとのミスコミュニケーションや、繁忙期でのリソース不足が隠れていることもあるからです。 

一方で、チーム間コミュニケーションスコアが安定的な高い組織があったとします。 

それは単なる「仲が良い組織」だけではなく、日常の小さなフィードバックや、メンバー間のレビュー文化の積み重ねが影響しているかもしれません。 

つまり、スコアを見るという行為は、「組織の呼吸を聞く」ようなものなのです。 

スコア化は声量の差を消して、困っている部署を公平に見つけるための装置でもあります。 

数字の上下だけに一喜一憂するのではなく、その背後にある“物語”を拾い上げていくことこそ、データドリブンを標榜する人事が最も大切にすべき観点でしょう。 

生成AIワークバリュースコア分析なら、組織の“物語”が解釈できる 

スコアを“物語”として扱うためには、前提として「正しいスコア」を取得することが不可欠です。 

従来型の画一的なサーベイでは、回答者の心理的バイアスなどが左右し、本音を引き出すには限界がありました。 

そこで力を発揮するのが「生成AIワークバリュースコア分析」です。 

AIが最も得意とするのは、相手の状況に応じた情報収集に長けている点です。 

例えば「生成AIワークバリュースコア分析」では、回答者の属性（入社年次・所属部署など）のみならず、心理状態（ヤル気がどの程度あるのか、など）に合わせて、AIが最適な質問を自動的に抽出します。 

社員個々人が本音で回答したスコアを「組織」ごとに捉えることで、初めて人事や経営は「この組織では何が起こっているのだろう？」と、物語を推察することができるでしょう。 

※当連載では、なぜ現代マーケットで生成AIによるエンゲージメント把握が有効なのかについて、シリーズ記事でお伝えしていきます。 

従来型のサーベイでは限界を感じている経営・人事部門の方は、ぜひ引き続き今後も記事をお読みください。 

まとめ：形が見えにくいからこそ、組織のストーリー（物語）に着目すべき 

日本企業は「あの会社はエネルギッシュだね」というように、法人格に人格を付与する独自の文化があります。 

実は企業内の組織も同じで、「営業は元気がいい」「開発は頑固者が多い」などという表現を聞かれる方も多いのではないでしょうか。 

このような表現をさらに紐解いていくと、以下のような解釈が成り立ちます。 

・営業は自社業績を牽引するプレッシャーが多いから、明るく振る舞いがち 

・開発は企業成長を支えた自負があるため、大事な技術を守りがち 

企業の歩みに沿わせた組織ごとのストーリーがあり、それらが「あの部署は〇〇」という風土につながっているのです。 

このようなイメージは暗黙の了解になっているからこそ、あらためて組織間の打ち手を検討する際には阻害要因になるケースもしばしばあります。 

データドリブンな人事とは、一度このような前提を取り去り、つまびらかにデータを眺めることです。 

そして「組織の背景を踏まえると、このデータが語っているものは何か？」と、背景に思いを馳せることに真価があります。 

組織開発の原則として「組織は、観察されると変わり始める」というものがあります。 

見えないからといって「組織」という単位で観察することを放棄すると、安定的な企業成長の足枷になってしまいます。 

むしろ組織に精通している会社の人事という「組織」こそ、会社内の組織の背景にあるストーリーを解釈できる存在となります。 

単なる「可視化」という状態に留まらず、その可視化されたデータを通訳できる状態になれれば、さらに未来に向けての新しいストーリーを紡ぐことができるのではないでしょうか。 

※生成AIワークバリュー・スコア分析は、デフィデ株式会社の登録商標です。