シリーズ あの人この人の「働き方」
10億円の負債を2年で返済できた理由
～ 木下サーカス (中編) ～
2025/1/24
目次
ロシアのボリショイサーカス、アメリカのリングリング・ブラザーズ・アンド・バーナム・アンド・ベイリー・サーカスと並び、世界3大サーカスと言われるのが、「木下大サーカス」。前回と今回はその公演をする木下サーカス株式会社の4代目社長の木下唯志（きのしたただし）さんに取材をした内容を紹介したい。テーマは、創業122年においていかに危機を乗り越えてきたかー。
木下サーカスは、1902年に木下社長の祖父である唯助（ただすけ）氏が中国の大連で旗揚げした。日本では、現在の本社がある岡山市で1904年にはじめて公演を開催した。父である光三（みつぞう）氏が第2次大戦直後から社長となり、経営を担う。海外での公演を成功させ、早くからグローバル展開をする。3代目として木下社長の兄の光宣（みつのり）氏がショーの質をさらに高めるが、44歳で病に倒れ、1年間ほどの闘病生活の末、他界した。
当時役員であった木下社長が1990年、40歳で4代目に就任する。1950年に岡山市に生まれ、1974年に明治大学経営学部卒業後、木下サーカス株式会社入社。社長就任時点で約10億円の負債を抱え込み、創業以降、最大の危機だったが、約10年かけて完済する。
この間、経営の大改革を試みる。社員の採用、育成や組織力を生かした営業、広報態勢などだ。さらに、ショーの質を一段と高めるような試みを続けた。20代の頃から海外のサーカスの視察を積み重ねてきた経験やそこで培ったネットワーク、堪能な語学力を生かし、海外の一流の演出家やアーティストを招く。年間観客が120万人を超え、世界3大サーカスの一角を占めるようになる。2024年11月現在、社員数は90人。ステージごとの契約となる演出家やアーティストが20人。
01 ―――
社員や団員の雇用や生活をなんとか守りたい
前回（前編）で取り上げたように、2020年から21年にかけて新型コロナウィルスの感染が拡大し、その影響で公演ができなくなった。予定していた公演がなくなり、収入が大幅に減る。一方で社員や団員への賃金や報酬をはじめ、様々なコストを払う。この2年で10億円程の損害を被った。それでも、木下サーカスは社員、団員をその期間で1人も解雇にしなかった。
「あの時期、私が知る企業でも解雇をしているようでした。海外のサーカス興行の会社も解雇をした、と聞きます。危機への対処には様々な考え方があるのでしょうが、私は解雇をしたくなかったのです。私は20代の頃、団員の1人としてショーに出演していました。社長の息子と言われ、特別扱いを受けるのは嫌だったのです。
入団3年目のある日、公演の最中に空中ブランコから落ちたのです。下にはネットが張られ、体を守るようにしてあるのですが、その頃はネットが硬かったために第七頚椎（けいつい）を圧迫損傷してしまったのです。その直後に大葉性肺炎にもなり、入院しました。体調が悪化し、一時は死の寸前にまで陥りました。
その後、体調を取り戻したものの、3年間にわたる療養生活をしたのです。不安や焦りの日々でした。当時、社長であった父や母、役員である兄、社員や団員たちのお陰で復帰することができたのです。毎月給与を支払ってもらっていたので、私は家族を養うことができていたのです。あのような時にその社員を解雇にする会社もあるかもしれませんね。
この時期に木下サーカスはビッグファミリー（大家族）であり、それを守りたいと強く思いました。その思いは、兄の急死で1990年に40歳で社長に就任してから今（2024年11月）にいたるまで変わっていません。2020年から21年にかけての新型コロナウィルス感染により、公演ができなかった時期も社員や団員の雇用や生活をなんとしても守りたいと考えていました」
02 ―――
10億円の負債を2年で返済できた理由
1990年に社長就任時の負債が約10億円。10年ほどかけて、全額を返済する。2020年から21年にかけての新型コロナウィルス感染拡大の影響で公演ができなくなり、約10億円の負債となる。
この負債は、約2年（2022年～23年）で返済をする。前回の負債が約10年で、今回が約2年。ほぼ同じ額であるのに、なぜこれほどに早く返済できたのか。
木下社長は、こう答える。
「様々な要因が重なっているのでしょうが、1つは公演の場所に恵まれているからだと思います。多くの方にご覧になっていただくためには交通の便がよく、アクセスがいい場所が必要であるし、敷地の広さや周囲の環境も大切です。たとえば、これまでは地方博の会場跡地、国有地の払い下げ予定地、都道府県や市が保有する空き地などを利用することができました。長い歴史と信用で培ったネットワークを生かし、毎回、とてもいい場所をお借りできています。大変にありがたいことです」
場所は人口30万人以上、半径30km圏では100万人以上の都市で、電車やバス、タクシーの交通の便がよい地域を中心に選んでいるようだ。最近は、ショッピングセンターなどがそばにある場所が多い。
「感染の影響がある程度落ち着いてきたところで、多くの人が各種のイベントなどを観るようになりました。ある意味での反動のようなものがあったのかもしれませんね。そのような好影響を木下サーカスも受け、多くの方がご来場されたとも言えると思います」
03 ―――
グローバル化で公演を大胆に変える
木下社長はさらに、公演の内容も重要と語る。特にグローバル化が大きなポイントであるという。ロシアをはじめ、多数の国から演出家やアーティストが参加している。アーティストは日本人よりも、外国人が多いほどだ。
木下サーカスの国際化は、創業期から始まった。1902年に木下社長の祖父である唯助氏が中国の大連で旗揚げしたが、すでにこの時点で海外志向の芽があった。2代目であった父は第2次大戦中、中国の北支に日本政府の特務機関の一員として赴任していた。1945年の第2次大戦終戦直後からは、木下サーカスの団長となる。日本が、1951年のサンフランシスコ講和条約を経て国際社会に復帰した直後の1952年にホノルルで公演をしている。兄が社長であった時も、海外からアーティストを招くなどしてきた。
「私は明治大学に在籍していた頃、日米会話学院に通い、英語を学んできました。社会人になったら、海外業務に関わりたいと願っていました。今も英語を学んでいます。木下サーカスに入った時から海外に目を向けてきましたが、社長になった後、その流れを加速させたかったのです。国内だけでなく、海外でも通用するショーにしたかったのです。
当時から、『世界1のサーカス団を目指す』と言ってきました。『世界1』の言葉のイメージが良いでしょう。ソニーやホンダの創業者たちも『世界1のメーカーとなる』と言い、実際にその通りになりました。
木下サーカスとしてアメリカで活躍していた演出家・ジョン・フォックス氏を招き、内容（演目）、舞台や照明、ステージ、大テントなどをはじめ、海外の一流のショーを意識した内容にしてきました。たとえば、以前は演技が終わるごとに長く照明を暗転させていましたが、感動を持続させるために暗転の時間を短くして、演目の間をスピーディーにしたのです」
04 ―――
世界１を目指すならば、世界のレベルを知らなければいけない
「木下サーカスでは、日本人や外国人といった発想で社員やスタッフを捉えることはしていません。
私も毎年、海外のサーカスを見学しています。特に欧州の質は相当に高いですから、これらの地域には繰り返し行くようにしてきました。世界1を目指すならば、世界のレベルを知らなければいけない。
観客席は社長就任当時、鉄製の頑丈なものだったが、公演地の移動の際の運搬に時間や予算、労力のコストがかさんでいた。木下社長は「兄が亡くなった理由の1つには、強いストレスが蓄積されたことがあると思います。この観客席が大変なコストになっていたために精神的な負担になっていたのかもしれません」とも語る。
木下社長はより安全で座りやすく、運搬の際に機動性に富んだ客席に変えたほうが好ましいと判断した。
会場のあり方も変えた。見た目を重視し、大テントの高さや材質に欧州のサーカスの基準を取り入れ、新鮮な印象を与えるようにした。ステージも欧州のスタイルをもとにアレンジする。観客席は、冷暖房を完備した。
05 ―――
世界のネットワークを活かしたスカウト網を強化
社長就任以降、世界のサーカス団関係者とのネットワークを活かしたスカウト網を強化してきたことの効果も大きい。その範囲はロシア、中国、韓国、イギリス、東欧諸国、アメリカ、中近東にまで及ぶ。スカウトした後、アーティストが日本に滞在する間、本人や家族の生活支援にも力を注ぐ。たとえば、子どもの学校編入のサポートなどだ。木下社長は「苦情要望処理係」として堪能な英語力を使い、外国人のアーティストからの要望や苦情に対応してきた。
「これからも、外国人の演出家やアーティストとの関係を強化していきます。世界のサーカス興行会社では外国人アーティストは数年でそこを離れ、ほかの国のサーカスの会社に移ったりします。木下サーカスの外国人のアーティストは在籍期間が長い傾向があり、10年を超える場合もあります。木下サーカスに愛着をもってくれているので、うれしいですね」
この時期（1990年以降）にグローバルなショーに変えたことが功を奏した。2024年の今も公演は成功を続けている。よりよきものにするために常に公演の内容を検証し、改善を図ってきた。たとえば、大テントである。テントのメーカーとは頻繁に話し合い、改良をしている。年間の観客動員は、毎年120万人を超えるようになった。世界のサーカスでも1、2を競う数であるが、木下社長は「公演をしてみないと依然として見えないものがある」と控えめに語る。
06 ―――
コロナウィルスによる危機を2年で乗り越えた態勢
木下社長は明治大学経営学部在籍中、経営管理論の権威であった藤芳誠一教授（故人）から学んだことを話す。「教授はセミの幼虫が成虫になる時に脱皮するが、企業も成長するために改革を怠ってはいけないと話されていました。それを“ぜいへんの経営”と名付けておられました。私たち木下サーカスも時代や環境の変化に応じて変わらなければいけないのです」
木下社長は1990年の社長就任後、公演前に公演場所、観客動員数、公演期間を可能な限り正確に算出するようにした。財務の管理も一段と徹底させた。高校の頃、数学が好きだったこともあり、経営に携わるようになった後も業績やその管理には熱心だ。もともと、木下社長の姉である嘉子副社長のもと、綿密な予算計画や資金繰りが行われていたが、兄が社長をしていた時の経営危機以降、部署や社員間の情報や意識の共有を密にして、態勢を強化したのだ。
業績を回復させるために大切にしたのが、父の教えである「一場所、二根（こん）、三ネタ」の方針だ。「場所」は公演地や公演の運営、さらに大テントや観客席などを意味する。「根」は営業やプロモーションに必要な根気、「ネタ」は公演の内容（演目）などだ。
「場所」は前述の通りだが、「根」である営業やプロモーションではそれぞれの社員が独自の判断で動くのではなく、チームを組んで組織力を生かすように徹底した。そこでまず、営業のチーム編成を変えた。1つは公演中、2つめは次の公演、3つめはその先の公演、4つめはその後の公演の開催地を探す、5つめは1～4のチームをバックアップする本社。これら5つのチーム間で互いに情報を共有し、ムリ・ムダ・ムラを省き、効率よく動くようにもした。
ほぼ同時期に、新卒（主に大卒）採用を本格化させた。職種別の採用として募集職種には営業職を入れて、新卒者中心の生え抜き社員のチームをつくるようにもした。世代交代を進め、若返りを図った。20～30代の定着率は高くなり、チーム力を生かす営業力が一段と強化された。このような態勢ができたことで、少なくとも1年半～2年先まで決まっている公演のプロモーションを地元の企業や団体、新聞やテレビなどのマスメディア、地域住民に丁寧に説明することができるようになった。これが、観客を増やしていく原動力となる。
改革を繰り返してきたことで、2020～21年の経営危機を乗り越える力や態勢が出来上がっていたとも言えるだろう。木下社長は、1人の団員も解雇にしなかった理由の1つにコロナウィルスが感染する2020年以前に公演の質や内容、アーティストのレベル、社員の質などが1990年の社長就任時よりははるかに高くなっていたことも挙げる。
「当時とは雲泥の差であり、今の我々ならば危機を乗り越えることができると確信していました。私も経営者として成長した部分があったのかもしれません。就任当時は苦情処理係と自ら呼び、進んで処理に当たっていましたが、今はそれまでの経験から社長と思ってくれていると思います。」
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