シリーズ あの人この人の「働き方」
労働生産性は
作業効率やITデジタル化だけではない
～ 中小企業の「労働生産性」とは…（その1） ～
4回連続で、中小企業の労働生産性について考えたい。今回は1回目。取材として話を伺ったのは、山梨県韮崎市を拠点とする「スーパーやまと」の元社長の小林 久氏。老舗スーパーを運営する（株）やまとの3代目だったが、2017年に倒産。
最盛期の2008年に売上は64億円、店舗数は16、正社員は80人、パート310人。2014年前後から大手資本の進出により、業績が悪化。2017年12月、資金繰りが悪化し、信用不安による主要取引先からの納品ストップによる営業停止から倒産。負債額は、16億7000万円。創業から105年だった。オーナーであり、社長の小林氏は自己破産。
小林氏は1962年、韮崎市生まれ。現在は、倒産の経験をもとに講演や執筆、経営コンサルティングを続ける。著書に『こうして店は潰れた～地域土着スーパー「やまと」の教訓～』（商業界）、『続・こうして店は潰れた』（同文館）などがある。
スーパーやまとの倒産や小林氏の自己破産の経緯は、5回連続（その1～その5まで）で下記にて詳細に取り上げた。
目次
01 ―――
要旨
中小企業の労働生産性の本質は、作業効率・IT/DXだけではない。小林久氏（元スーパーやまと社長、倒産経験者）の主張ポイント
- ・核心：個々の社員・パートの個性・強みを活かし、チームとしてまとめ、お客様に安定した高品質サービスを提供 → それを利益に変換すること。
- ・みんなが「よし」のバランスが大事（お客様・社員・会社・取引先のWin-Win）。一方向の押し上げは、歪みを生む。
- ・会議短縮みたいな表層効率化は本質的でない。意識共有・質の高い仕事につながる深い議論が真の生産性。
・実例：
- ・高賃金払ってでも、ベテランの魚さばき職人を重宝 → 品質向上・売上増・負担軽減でみんなよし。
- ・オートパッカー導入 → 品質安定・作り直し減・スピードUPで長期的に生産性向上。
- ・セルフレジなどDX → 人件費削減可能だが、リストラせず配置転換で現場協力得て成功。
- ・人への投資最重要：スーパーパート（時給1500円）やベテラン派遣でノウハウ継承・品質統一・定着率UP → 生産性底上げ。
- ・結論：ITは有効手段だが人（個性・育成・信頼・モチベーション）を活かす広い視野・全体最適が本当の労働生産性向上の鍵。
「人中心の全体最適」が中小企業の真の生産性だ、という倒産経験からの深い教訓。
02 ―――
みんなが「よし」となるバランス感覚が重要
スーパーやまとの元社長の小林 久氏
スーパーやまとの社員として、役員・社長として現場から経営にまで幅広く携わってきた。2017年に倒産、自己破産して以降は豊富な経験をもとに全国の小売店へのコンサルティングもしている。それらの経験を通じて労働生産性とは何かをあらためて考えるようになったという。
「通常、スーパーは正社員、パート社員（以降、パート）など多様な人材が集まっています。それぞれが持つ個性、特徴、強み、長所は一人ひとり異なります。経営者や管理職に求められるのは、まず個々の持ち味を的確に見極めること。そして、それらをうまく束ね、チームとしてまとめ上げる。そのチームをいかに効果的に動かすか。最終的な目的はチーム力でお客様に対して常に質の高いサービスを安定して提供し続けることです。
それぞれの社員が持つ力や個性を最大限に活かし、時間と能力を効率よく結集させて、それを「利益」という形に変換していく――これこそが、労働生産性の本質ではないかと考えています」
生産性向上のためには、広い視野で社内外を見据えることも必要と指摘する。つい、視野の狭いところで判断しがちになるからだ。
ありし日のスーパーやまと
「結局のところ、会社にとっての価値――それは同時にお客様にとっての価値でもある――をいかに高めていくかです。労働生産性を考えるとき、「お客様のためだけ」を優先するのは正しくないでしょうね。お客様を「よし」とするだけでなく、社員やパートたちも「よし」、そして会社も「よし」、さらには取引先も「よし」と――すべての関係者が「よし」と感じられる状態を目指すべきです。
みんなが「よし」となるバランス感覚、気配りが経営者には重要となります。どれか一つの要素だけを押し上げようとすると、他の部分が歪んでしまいかねません。こうした全体への配慮ができていないと、労働生産性を高めていくのは難しいのではないでしょうか」
03 ―――
労働生産性の根本的な問題を解決するのは難しい
経済雑誌やビジネス雑誌、ビジネス書で生産性向上を取り上げる時、そこに登場する識者にはたとえば会議の時間を「1時間で終わるのを50分に短縮しましょう」と提案する人がいる。それを「生産性向上」の一つの施策と捉えているようだ。
「さまざまな考え方があってよいのでしょうが、それだけでは本当の意味で労働生産性を高めることにはならないのではないか、と私は考えます。会議の本質は参加者が集まって意見を交わし、お互いの意識を高め合い、情報を共有し、目標や目的を再確認することにあります。終わった後、それぞれが内容を胸に、より質の高い仕事に取り組んでいく――それこそが、生産性の高い働き方につながるはずです。
時間を必要以上に短くすることにこだわるべきではない、と思います。おそらく「時間を短くする」提案の背景には、効率化や人件費の削減といったコスト意識があるのでしょうね。それは大切ですが、効率化を図ろうとするためのやや消極的なアプローチではないでしょうか。「削る」「抑える」だけの考え方では日本企業が抱える労働生産性の低さという根本的な問題を解決するのは難しい」
自身の経験にもとづき、一例を挙げた。これは、広い視野で生産性向上を考えた末の判断だった。
「2008年の最盛期（売上64億円）には16店舗を展開していました。それぞれの店舗には店長、副店長、正社員、パートの方が多数いましたが、ある大きな店舗には40代のベテラン社員がいました。その男性は、16店舗すべてで販売する大量の魚をさばき、加工する役割を担っています。非常に高いレベルの技術を要する仕事で、社内に同じような技術を持っている人はいませんでした。彼には店長クラスを上回る賃金を支給していました。
長年にわたり、その仕事を真摯に続けてくれました。ずいぶんと助けられました。一見すると、「高い賃金を払っているので非効率的だ」と見えるのかもしれません。実際には、見返りは非常に大きかったのです。見合うどころか、それ以上の価値を生み出していました。お客様は新鮮でおいしい魚の加工品を喜び、会社全体の売上や信頼が増え、店長たちも業務負担が軽減され、みんなが助かる――まさに「みんながよし」となる状態でした。これこそが、生産性向上につながる好例だと思います」
04 ―――
柔軟に新しい技術を取り入れ、少人数で効率的に回す
当時から、ITデジタル化には積極的に取り組んだ。魚のパック詰めの作業については、いわゆるオートパッカー（自動包装機）を導入した。1台の導入費用は数百万円になったという。
「導入前は、主にパート社員の方々が手作業で魚のパック詰めを行っていました。皆さん手先がとても器用で、丁寧に仕上げてくれていたのです。感謝をしていましたが、人の手による作業ですから、出来栄えにばらつきが出てしまうことが時折ありました。作り直しが発生したりして、時間と労力がかかる時もあったのです。
そんな中、コンサルタントのアドバイスもあり、オートパッカーを導入しました。正直なところ、数百万円という投資は「少々高いな」と感じました。しかし、長いスパンでトータルコストを見ていくと、意味は十分にあったと思います。作業のばらつきが減り、品質が高いところで安定し、お客様への提供スピードが上がりました。無駄な作り直しも大幅に減少しました。結果として、生産性の向上に確実に寄与したと感じています。機械化の取り組みは手作業の限界を補いながら、全体の効率を高める有効な手段だったと言えるでしょうね。
当時、地方の中小の地域密着型スーパーがオートパッカーを導入していたのは全国的でも少なかったと思います。その意味では、比較的進歩的な取り組みだったのではないでしょうか。2017年以降、地方のスーパーを視察する機会が多々ありますが、小さな店舗でも積極的にセルフレジを導入しているところが増えてきました。
一部の地域スーパーは大手資本のチェーン店以上に、省力化や少人数運営、IT・デジタル化、DXを積極的に進めています。まさに労働生産性を向上させるための現実的な試みと言えるでしょう。規模が小さいからこそ、柔軟に新しい技術を取り入れ、少人数で効率的に回す工夫を重ねている点は大変参考になります」
05 ―――
全体のバランスを崩さずに、生産性を高められる
小さなスーパーであったがゆえの苦労もあるようだ。ITデジタル化を進めると、特にパート社員の仕事が減る傾向になったという。賃金が減るかもしれないことまで考慮し、パート社員のシフトや態勢を組みなおすことに力を入れたという。
「経営に携わっていた2017年頃までは、地方のスーパーではセミセルフレジが主流で、フルセルフレジはまだ珍しい存在でした。当時、私どもの16店舗のうち、数店舗にセミセルフレジを導入した段階でしたが、1台あたりの価格が高額だったため、リース契約で対応していました。
業績が厳しくなってくると、全店舗に一斉に設置するのが難しくなりました。それでも、実際に導入・設置した店舗では店長、副店長、パートの皆さんたちの評判はおおむね良かったです。お客様からも好評でした。労働生産性が確実に向上できたのではないか、と認識していました。たとえば、あるパートさんが言っていました。「導入したことで、パート3人が不要になりましたよ」。
確かにその通りでした。3人分の人件費が削減されたことになりますが、リストラは行っていません。他の近くの店舗に移ってもらったり、店内の別の業務に配置転換したりして対応しました。双方の誤解を防ぐためにも、パートの方と話し合う機会もつくるようにしていました。全体のバランスを崩さずに、生産性を高められたらと願っていたのです。
ITデジタル化を進めると、ほかの店舗でも同じような状況となります。全体としてパートの方の数が減り、人件費の総額もある程度抑えられるようになりました。効率が向上し、店舗や会社全体の労働生産性が高まったと実感しました。現場の皆さんの負担を最小限に抑えながら、少しずつシフトを調整していったことが功を奏したのかもしれません。リストラをせずに済んだのも、皆さんの協力でできた柔軟な配置転換のおかげだったと思います」
生産性向上にはITデジタル化を推し進めるだけではなく、そこからさらに深く考えることが必要とも投げかける。その1つが、社員の採用や定着、育成だ。
「労働生産性は、単に作業効率やITデジタル化だけではないはずです。採用や育成においても、深く考えるべきではないかと思っています。たとえば、2001年に3代目社長に就任して以降、店舗数を増やすためにM&Aによる買収を積極的に行いました。
その際、既存の店舗で長年働いてくれているベテランのパートを買収した店舗に一定期間、派遣していました。目的は、すばらしい働きぶりや仕事の進め方を新店舗のパートの皆さんに見てもらい、効率的に学んでもらうこと。ベテランのパートは商品陳列の仕方、接客のタイミング、商品の補充の工夫、さらにはお客様との細やかなやり取りまで長年の経験から磨かれた「勘」や「コツ」を自然に体現していました。
そうしたものを見て、真似し、学ぶ――これが、非常に効果的だったのです。私自身もベテランのパートからは本当に多くのことを教わり、感謝していました。地味に見える仕事の中に、実は大きな生産性を生む知恵が詰まっているのを実感したものです。このような「人から人への継承」を意識的に行うことで、店舗ごとの品質のばらつきを抑え、スーパーやまと全体の労働生産性を底上げできたと感じています」
06 ―――
「人への投資」が労働生産性を高め、持続的な成長を支える
特に力を入れて説明するのが、ベテランの女性のパートだ。この女性をはじめ、優れたパートが多数いたからこそ、会社全体の生産性が向上したと繰り返し語る。
「この女性には、スーパーやまとの「魂」が宿っていると感じていました。仕事ぶりには技術やスピードを超えた、お客様への細やかな気遣い、店舗全体を良くしようとする姿勢、そして長年積み重ねてきた信頼が凝縮されていたのです。彼女に対して「スーパーパート」という特別な制度を設け、時給1500円を支給していました。当時の地方の中小スーパーとしては破格の待遇かと思います。県内のスーパーの一般的なパート時給が800円〜1000円前後だった時代に、1500円という金額を支払うのは相当な決断ではあったのです。
それでも迷いませんでした。彼女がもたらす価値――店舗の品質向上、新人スタッフの育成、お客様からの信頼の維持――を考えれば高すぎる投資ではなかったのです。彼女は、その対価として大きな貢献をしてくれていました。このような「人への投資」が労働生産性を高め、店舗の持続的な成長を支える基盤になっていたのです。
買収した店舗には、その時点で多くのパートの方が働いていました。私が直接「こうしなさい」と指示を出すよりも、ベテランの女性が現地に行き、女性から女性へ、口コミや言葉で自然に伝える方がはるかに受け入れられやすいのではないか、と感じていました」
07 ―――
お店の変化はこのベテランの女性のお陰だった
「人への投資」が労働生産性を高め、店舗の持続的な成長を支える基盤になったことを強調する。このような投資もまた、生産性向上に不可欠なものとするのが持論だ。
ベテランの女性パートがレジ付近でお客さんに声をかける
「まさに労働生産性を高めるための有効な方法の一つだと思います。みんなが気持ちよく仕事に取り組める環境を整え、定着率を上げていく。これが、店舗の安定した運営と生産性の向上につながります。
ただし、人間関係の摩擦を完全に無くすのはおそらく難しいでしょう。スーパーやまとは新しい店舗をM&Aで次々と買収・統合していったため、買収した店舗の社員やパートの方にわずかではあるのでしょうが、警戒心はあったのかもしれません。仕事のやり方の違いによる多少のこじれが、一時期は生じるのは避けられなかったのです。
ベテランの女性はある意味で「私の代行」として、お目付け役のような立場で派遣されるわけですから、現地のパートの皆さんから警戒されたのかもしれません。だからこそ、彼女に事前にしっかりと伝えていました。「スーパーやまとのやり方――お客様への気遣い、商品の扱い方、店舗運営の工夫など――を現地の皆さんに伝えて、これまでのやり方を変えていってほしい」と。
そして、「店舗の売上が増えていけば、時給や労働条件を改善できるように（ベテランのパートである）私から小林社長にしっかり言っておく、とパートの皆さんに言ってほしい」と彼女に伝えました。その言葉が効いたのか、店舗の生産性は高くなり、業績もよくなりました。時給や条件が改善され、全体の雰囲気がさらに良くなったのです。
お店の変化はこのベテランの女性のお陰だった、と思います。彼女の存在が「信頼できる先輩からのアドバイス」として新店舗のパートの皆さんの間で機能したことで、摩擦を最小限に抑えながら、生産性を着実に高められたのです。ベテランの女性が、店内のレジ付近でお客さんとやりとりをする写真があります。私はこれが好きです。10年近くが経ちますが、いい写真だなと思います。この女性のお陰で私たちはとても助かっていました。今でも感謝しています」
スーパーやまとの倒産や小林氏の自己破産の経緯は、5回連続（その1～その5まで）で下記にて詳細に取り上げた。
こうして店は潰れ、私は壊れた・・・/ スーパーやまと元社長 小林 久（その1）
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