シリーズ あの人この人の「働き方」
「縁切り」の覚悟と配慮が、
存続と生産性向上の鍵
～ 中小企業の「労働生産性」とは…（その4） ～
4回連続で、中小企業の労働生産性について考えたい。今回は4回目。取材として話を伺ったのは、山梨県韮崎市を拠点とする「スーパーやまと」の元社長の小林 久氏。老舗スーパーを運営する（株）やまとの3代目だったが、2017年に倒産。
最盛期の2008年に売上は64億円、店舗数は16、正社員は80人、パート310人。2014年前後から大手資本の進出により、業績が悪化。2017年12月、資金繰りが悪化し、信用不安による主要取引先からの納品ストップによる営業停止から倒産。負債額は、16億7000万円。創業から105年だった。オーナーであり、社長の小林氏は自己破産。
小林氏は1962年、韮崎市生まれ。現在は、倒産の経験をもとに講演や執筆、経営コンサルティングを続ける。著書に『こうして店は潰れた～地域土着スーパー「やまと」の教訓～』（商業界）、『続・こうして店は潰れた』（同文館）などがある。
スーパーやまとの倒産や小林氏の自己破産の経緯は、5回連続（その1～その5まで）で下記にて詳細に取り上げた。
目次
01 ―――
要旨
小林久氏の倒産教訓の核心：改革の「縁切り」（同族・旧取引先の排除）は短期的に生産性を上げはしたが、長期的ブーメラン（孤立・緊急時のバッファー喪失）で業績悪化。
主なポイント
- ・2001年就任直後の大胆改革
倒産寸前 → 叔父・親戚縁者を「一定金額支払い」で辞めさせる（通常のリストラではない）。
→ 同族しがらみ排除で意思決定爆速、社内風通し向上、オープン議論可能に。
社員・パートから「本気で変わった」と好評 → モチベーションUP → 負債返済・V字回復に直結。 - ・改革の反動・ブーメラン
旧来の問屋・取引先も大幅見直し → 効率化・クリーン化成功したが、2017年危機時に代替ルートなし。
商品納入ストップ → 店頭空っぽ → 倒産直接引き金。
「旧関係を一部残していたら、緊急バッファーとして持ちこたえられたかも」。 - ・教訓の深さ
- ・すべて切る vs すべて残す、の二極論ではなく、「どこまで切って、どこを残すか」のタイミング・バランス・覚悟が命運を分ける。
- ・短期成功（赤字脱却・スピード）が長期弊害（孤立・関係悪化）を招く可能性。
- ・恨まず教訓として受け止め、次の一手を常に考える。
- ・中小オーナー経営では情に流されず現実直視の決断が鍵だが、改革の勢い強すぎは逆効果。
結論：生産性向上は縁切り」の覚悟が必要だが、「残すもの」への配慮を欠くと持続不可能の場合あり。短期成果＋長期視点で「みんなよし」を維持し続けるバランスが、中小の真の存続の鍵。倒産の当事者だからこそ語れる「深く、痛い教訓」。
02 ―――
情に流されず、現実を直視して決断する
スーパーやまとの元社長の小林 久氏
前回（その３）
では、「人、お金、物」に着眼したうえでも改革が生産性の飛躍的な向上につながったことを述べた。その反動もありうることも語った。特に「人」についての改革が後々にさまざまな意味を持つ。小林氏は、そのようなしがらみとの「縁切り」の覚悟と一定の配慮が会社の存続と生産性向上の鍵になる、とも語る。
「叔父から後を継いで2001年に3代目の社長になった直後、叔父や親戚縁者たちに辞めてもらう決断をしました。もはや、倒産寸前の状態であったためです。それぞれには一定の金額を支払っています。通常のリストラではありません。
同族経営のしがらみが残っていると、改革が中途半端になり、スピード感のある判断ができなくなります。遠慮が生じたり、感情的な対立が長引いたりする。それが、赤字脱却の最大の障害になることが多々あります。これを機に社内の風通しがとても良くなりました。意思決定が速くなり、オープンな議論ができるようになり、社員やパートの皆さんからも「意見が通りやすくなった」「会社が本気で変わろうとしている」と好意的な声が上がりました。
これが、現場のモチベーション向上と生産性向上に直結したのです。多額の負債を返済できたのは「決断の速さ」と「しがらみの排除」が効いたからだと思います。同族の影響を残していたら、改革が遅れ、銀行からの見切りがついて倒産が早まっていた可能性が高い。中小企業のオーナー経営では、こうした「縁切り」の覚悟が存続と生産性向上の鍵になることがあります。情に流されず、現実を直視して決断する――それが、現場に精通した経営者にしかできないことなのかもしれません」
03 ―――
すべてを切り捨てるのではなく、どこまで切って、どこを残すか
前回の記事（その3）でも触れたが、この時に親戚縁者やそれまでの取引業者を大幅に見直し、改革したことが、後々さまざまな形でブーメランとして皮肉なことに跳ね返ってきた。
「あくまで結果論ですが、実際に中小企業でよく起こりうる話ではないかと思っています。あの時、改革の勢いが少し落ち着いた段階で、たとえば、一部の親族を再登用したり、昔からの取引先を部分的に復活させたりしていたらどうなっていたでしょうか。後々のブーメラン、つまり反発や孤立、取引関係の悪化が少し抑えられた可能性はあるかもしれません。
戻せば戻すで、しがらみが再燃し、改革が中途半端になり、赤字が長期化していたかもしれない。つくづく経営というものは奥が深く、複雑な問題だと感じます。決断が正しかったかどうかは、すぐには判断できない。短期的に成功したように見えても、長期的には別の弊害が出てくる。逆に、短期的に痛みを伴う選択が後で大きなリターンを生むこともあるのです。
どちらも「正解」ではなく、タイミングとバランス、そして覚悟次第。今、コンサルティングで中小企業の経営者たちに伝えているのも、この「落とし穴」の存在です。すべてを切り捨てるのではなく、どこまで切って、どこを残すか――その判断が命運を分ける。改革をしつつ、常に「次の一手」を考え続ける。それが、持続可能な生産性向上につながるのだと思います」
04 ―――
改革のスピードと「残すもの」のバランスを、常に考え続けなければいけない
2017年、どこからも商品が入らなくなり、店頭に並べるものがなくなったことが倒産の直接的な引き金になった。あの時点で、旧来の問屋とのつながりが残っていれば代替ルートとして商品を確保できた可能性はあるのではないか。
「それはありうるか、と思います。ただし、これは結果論。実際、問屋側も「スーパーやまとの経営状態が良くない」と判断して、徐々に納品を控えたり、関係を薄くしていったのでしょう。経営判断として回収リスクが高いと見なされたのだろうと思います。問屋もビジネスですから、仕方のないことです。恨んでも仕方がありません。
スーパーやまとの店頭に集まる買い物客
改革の勢いが強すぎて、すべてを「新しくクリーンに」しようとした結果、緊急時のバッファーがなくなってしまった。「数を減らすけれど、関係は継続」という道を選んでいたら、2017年の危機で持ちこたえられたかもしれない。今となっては、そんな「もしも」が頭をよぎります。
これも経営の難しいところです。取引先を絞って効率化を図るのは正しい判断だったはずなのに、逆効果になるタイミングがある。流れや相手の判断、タイミングの読み――すべてが絡み合って、結果が決まる。恨むのではなく、教訓として受け止めるしかない。創業100年を超える会社で、しかも、ある意味で時代の最先端をゆく経営をしていたスーパーやまとがなぜ、消えたのか。そのなぞ解きを残りの人生でしたい。それが、私の責任と受け止めています。
中小企業の経営者は、改革のスピードと「残すもの」のバランスを常に考え続けなければいけない。すべてを切るか、すべてを残すかではなく、どこで折り合いをつけるか。それが、労働生産性を持続させる鍵なのかもしれません」
05 ―――
「人」を中心に全体をプロデュースし続ける
4回のシリーズは、いかがだっただろうか。昨今、労働生産性をいかに上げるかと経済雑誌やビジネス雑誌、ニュースサイト、ビジネス書が取り上げる。その多くに私たち編集部は目を通すが、ほとんどが表層的な内容に見える。特に中小企業の場合、たとえば会議の時間を短くしたり、回数を減らしたりするぐらいでは生産性はほとんど向上しないはずだ。
本来は、そこから踏み込んでリストラで事業や人員の再配置や、状況しだいでは買収や売却をしないと生産性はまず上がらない。上がらなければ、5～6％の賃上げを10年程継続するのは困難だ。これでは、じり貧となりうる。そのような問題意識のもと、今回、小林氏に取材を試みた。
3本の記事（その1〜その3）のまとめは、以下となる。
小林久 氏の視点から見た中小企業の労働生産性の本質は一言で言えば、「人中心のトータルプロデュース」。作業効率・ITやDXだけではなく、みんな（お客様・社員・パート・会社・取引先）が「よし」と思える全体のバランスを、広い視野・現場経験・配慮の心で効率的に作り続けることに尽きる。
（その1）（その2）（その3）のそれぞれのまとめは、次の通り。
- ・その1：生産性の本質は「人」
- ★個々の強み・個性を活かし、チームビルディング → 安定高品質サービス → 利益変換。
- ★IT（オートパッカー・セルフレジ）は有効手段だが、人への投資（高時給ベテラン、ノウハウ継承、配置転換）もまた、貴重な底上げ。
- ★会議短縮などの効率は、生産性向上の本質ではない。
- ・その2：拡大・縮小・売却も生産性戦略
- ★M&A買収＝時間・コスト買い（新規出店より速く安くスケールメリット）。
- ★伸び悩み時は、状況に応じて売る勇気（バイアウト）や早めの縮小が「守る責任」。
- ★生産性＝多角的全体最適（経営者目線偏重NG）。
- ・その3：改革は必ず「失う人」を生む
- ★賃上げは、柔軟な気配り（小さなアップ・手当）がモチベーションアップ。
- ★経営者は現場に行き、汗かき・人を見て報いる姿勢必須。
- ★危機時改革（人・お金・物見直し）でV字回復したが、急ぎすぎは孤立招く。
- ★生産性アップ＝痛み伴う → 広い心・配慮＋短期成果＋長期視点（5〜10年）で「続けるための生産性」を。
（その1）（その2）（その3）の全体を通じた小林氏の最大教訓は、次の通り。
- ・労働生産性は「効率化」だけではない。
- ・人・関係性・バランス・持続可能性を最優先。
- ・中小は現場に足を運ぶ経営者の俯瞰力と「みんなよし」の状態をどれだけ長く維持できるか。
- ・無理な継続より手放す勇気も立派な責任。
- ・結局、「人」を中心に全体をプロデュースし続けること。
06 ―――
中小企業が今後（2026年以降）取り組むべき
以下は、中小企業が今後（2026年以降）取り組むべきことと主な課題をまとめたもの。３本の記事と最新動向（2025年版中小企業白書、政府施策、生産性国際比較など）を踏まえ、編集部として考えた。
最大の課題（2026年現在の現実）
- ・労働生産性の低迷継続：中小企業は大企業と格差拡大中（横ばいor微減）。OECD比較で日本全体28位（G7最下位）、中小は特にサービス業・小規模で伸び悩み。
- ・構造的人手不足の深刻化：全業種共通前提。採用難・離職増・高齢化で消耗加速。賃上げ圧力（大企業との格差拡大）も強いが、業績改善なき賃上げが増加 → 利益圧迫リスク
- ・デジタル化・DXの遅れ：未着手or初期段階が約2/3。ソフトウェア投資比率低く、省力化投資も3割程度
- ・外部環境の逆風：円安・物価高・金利上昇継続でコスト増。M&Aをしても中小では生産性向上しにくい
- ・持続可能性の壁：後継者不在・事業承継難、無理継続で倒産リスク増。成長の壁（売上規模別）打破が難しい。
07 ―――
今後取り組むべき優先事項
今後取り組むべき優先事項は、次のことが考えられる。
1，人中心の全体最適を最優先（小林氏の核心）
- ★個々の強み・モチベーションを活かし、「みんなよし」（お客様・社員・パート・取引先・地域）のバランスを維持。
- ★現場に足を運び、汗を流して一人ひとりを見る姿勢を継続。柔軟な気配り（小さな賃上げ・手当・配置転換）で定着率アップ。
- ★改革時は必ず「失う人」が生まれる → 広い心・配慮でフォロー。急ぎすぎず「味方を残す」。
2，デジタル化・省力化を本気で加速（政府最重点施策）
★生成AI・IoT・ロボット活用で単純作業自動化（書類・顧客対応・教育）。
(ア)補助金フル活用：
- ①ものづくり補助金 / IT導入補助金（2025補正拡充）
- ②中小企業省力化投資補助金（カタログ型で簡単導入）
- ③業務改善助成金（賃上げ＋生産性向上セット）
(イ)目標：業務効率化で「1人当たり生産性」を引き上げ、賃上げ余力創出。
3，賃上げ・人材確保の好循環を狙う
- (ア)昇格だけでなく、柔軟対応（時給アップ・福利厚生充実・働きやすさ改善）。
- (イ)価格転嫁推進で付加価値向上 → 営業利益増 → 持続的賃上げ。
- (ウ)人材宣言制度（経営者が人材への価値観を社内外公表）検討中 → 中核人材育成・右腕確保。
4，戦略的選択（拡大・縮小・手放し）のタイミング判断
- (ア)M&A買収：スピード・コスト削減・スケールメリット狙い（ただし、統合摩擦・PMIに注意）。
- (イ)伸び悩み時は売却・縮小・事業譲渡の勇気（雇用・地域守る責任）。無理継続NG。
- (ウ)短期成果（危機脱出）＋長期視点（5〜10年で持続可能性）で「続けるための生産性」を。
5，経営者の「経営力」底上げ
- (ア)現場経験＋客観視点（AI活用・外部アドバイザー）でトータルプロデュース。
- (イ)経営計画策定・差別化・価格設定・オープン経営（情報共有・理念浸透）。
- (ウ)異業種ネットワーク・学び直しで視野拡大。
全国各地で講演を続ける小林氏
2026年の今が、絶好のタイミング（政府の60兆円規模投資、省力化補助金拡充、AI民主化など）とも言える。たとえば、デジタル×人への投資で生産性底上げ → 賃上げ余力創出 → 人材確保・定着の好循環を目指せば、人口減少でも持続可能とも考えられうる。慢性的な業績難でありながら無理に経営を「続ける」より、「守るための選択」（縮小・売却含む）も必要かもしれない。経営者はまずは現場に戻り、「人・お金・物」を冷静に見直すことが大切ではないだろうか。
スーパーやまとの倒産や小林氏の自己破産の経緯は、5回連続（その1～その5まで）で下記にて詳細に取り上げた。
こうして店は潰れ、私は壊れた・・・/ スーパーやまと元社長 小林 久（その1）
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