シリーズ あの人この人の「働き方」
労働生産性を上げると
必ず「何か失う人」が生じます
～ 中小企業の「労働生産性」とは…（その3） ～
4回連続で、中小企業の労働生産性について考えたい。今回は3回目。取材として話を伺ったのは、山梨県韮崎市を拠点とする「スーパーやまと」の元社長の小林 久氏。老舗スーパーを運営する（株）やまとの3代目だったが、2017年に倒産。
最盛期の2008年に売上は64億円、店舗数は16、正社員は80人、パート310人。2014年前後から大手資本の進出により、業績が悪化。2017年12月、資金繰りが悪化し、信用不安による主要取引先からの納品ストップによる営業停止から倒産。負債額は、16億7000万円。創業から105年だった。オーナーであり、社長の小林氏は自己破産。
小林氏は1962年、韮崎市生まれ。現在は、倒産の経験をもとに講演や執筆、経営コンサルティングを続ける。著書に『こうして店は潰れた～地域土着スーパー「やまと」の教訓～』（商業界）、『続・こうして店は潰れた』（同文館）などがある。
スーパーやまとの倒産や小林氏の自己破産の経緯は、5回連続（その1～その5まで）で下記にて詳細に取り上げた。
目次
01 ―――
要旨
中小企業の労働生産性向上は、必ず「何か失う人」が生じる。改革の痛みを理解し、広い心・配慮で進めるのが鍵。小林久氏の主なポイント
- ・賃上げ・昇格昇給への疑問
昇格だけに縛らず、小さな時給UPや臨時手当など柔軟な「思いやり」が大事。
賃金は、「会社からのメッセージ」。制度を超えた気配りがモチベーション・定着率・生産性を支える。
中小では公平な昇格が難しく、不満を生みやすい → 現場の空気感を察知し「みんな納得」の配分を。 - ・経営者の必須姿勢
現場に足を運び、一緒に汗を流す。一人ひとりの努力・表情・悩みを直接見て「人を見て報いる」。
制度に頼らず、柔軟に人間関係を敏感に察知 → 「ここで働いてよかった」と思える環境が離職防止・生産性UPの基盤。 - ・「人・お金・物」の改革実例
2001年就任時、赤字2億円の危機 → 人（人事刷新）、物（問屋変更で品質・スピードアップ）、お金（メガバンクへ変更）でV字回復、負債1.5億円返済。 ただ、メガバンク変更は倒産時に冷徹対応 → 情に頼れないリスクを実感。 - ・改革の教訓・落とし穴
生産性向上は、「失う人」（取引先・社員・しがらみ）を必ず生む。
急ぎすぎる改革は孤立招く → 「味方を残す」バランスが重要。
危機時は即効性優先だが、良好時も地道に。短期成果＋長期視点**（5～10年）で人間関係・持続可能性を両立。 - ・真の生産性
「続けるための生産性」＝短期勝ち＋中長期で「みんながよし」を維持。
店長・管理職は数字だけでなく表情・お客様・地域を感じ、長期で「この店を続けるために何が必要か」を考える。
無理に続けるより、廃業・売却も選択肢。倒産経験から「守るための手放し」も責任。
結論：生産性向上は痛みと失う人を伴う。広い視野・配慮の心＋現場に寄り添う姿勢＋短期＋長期のバランスで、「みんながよし」の持続可能な状態を目指すのが中小の本質。
02 ―――
制度の枠を超えた柔軟な「思いやり」
スーパーやまとの元社長の小林 久氏
「賃上げ」が大きなブームになっている。政府、政権与党、経済界、労働界、マスメディアで議論が活発だ。昇格・昇給をセットにして昇格した人のみに賃金を上げる動き、つまり、「昇格昇給」が見られるようになってきた。労働生産性を上げていく一助にもなる、と考えられているようだ。小林さんは昇格昇給については、やや異なった立場で捉えている。
「一見、公平なアプローチに思えますが、中小企業において本当に浸透するのか、良いことなのか、という疑問を少なからず持っています。私の経験によると、昇格を伴わなくとも、賃金を上げると多くの社員、パートの方は喜ぶものです。
たとえば時給を30円上げても、働く側にとっては大きな意味があります。地方の小さなスーパーでは大変な額ですが…。社員やパートの皆さんは「自分のことを見てくれている」という実感につながるのではないでしょうか。こういう小さな気配りや配慮が、経営側には欠かせないのではないかと感じています。
昇格・昇給という制度的な仕組みだけでは、すべてに公平に適用するのが難しい場合もあるはずです。だからこそ、制度の枠を超えた柔軟な「思いやり」の形――一律の小さな引き上げや、個別の貢献に対する臨時の手当など――がモチベーションを維持し、定着率を高め、労働生産性を支えることになるのではないでしょうか。賃金は「会社からのメッセージ」でもあるのです。そのメッセージを昇格だけに限定せず、もっと幅広く、日常的に届けていく工夫が中小企業だからこそ必要だと思います」
03 ―――
一人ひとりの働きぶりや表情、悩みを観察し続ける
昇格については公平で客観的なものを志しながらも、特に中小企業の場合では難しいといった問題意識を持つ。
「客観的に公平に昇格・昇給を決めているつもりでも、止むを得ない事情や相対的な評価で評価や処遇が決まってしまうケースがあるのが現場の常です。できるだけ避けるべきでしょうが、小さな会社では難しい場合が少なくない。
たとえば、店長というポジションは本来であればプレイヤーとしてもマネージャーとしても一定レベル以上の仕事ができる人が就くべきです。小さな会社では現実には、そうではない場合があります。それにも関わらず、店長になった人だけの給料を上げると不満や不公平感が生まれやすいのではないでしょうか。
社長をしている頃、店長は難しいかもしれないけれど、ずいぶんがんばってくれている社員がいました。そういう人に対しては、店長がやきもちを焼かない範囲で賃金を上げるようにしたのです。こうした気配りや配慮が必要ではないか、と思います。大企業のように細かい人事制度を運用するのが難しい分、現場の空気感や人間関係を敏感に察知し、みんなが納得できる形でお金を配分していく工夫が必要です。
中小企業の経営者に求められるのは、現場に精通していることでしょう。可能な限り、それぞれの部署や職場に足を運び、社員たちと直接話をし、一緒に汗をかきながら仕事をする。一人ひとりの働きぶりや表情、悩みを観察し続ける――こうした姿勢が大切です。経営者のその姿を社内外で見せることと現場への寄り添い。これが全社のモチベーションを高め、労働生産性を支える強力な力になるのです」
04 ―――
「人」を中心に考え続けた姿勢自体は間違っていなかった
講演をする小林氏
一緒に汗を流し、職場で日頃の働きぶりを直接見て、社員一人ひとりの努力や姿勢を捉えていく――そういう「目」を経営者は必ず持つべきと力を込めて説く。
「業績や成果、評価の裏側にあるがんばりや、現場の微妙な空気感を敏感に感じ取る力を経営者は身につけたい。小さな会社は制度に縛られず、柔軟に「人を見て報いる」ことができる。社員が「ここで働いてよかった」と思える環境を作っていく。これが離職を防ぎ、労働生産性を維持・向上させる鍵だと思います。
講演は企業の経営者層を中心に満席が多い
私は、会社を倒産させた立場にあります。後悔の念が強いからこそ、言える言葉もあります。当時の判断や選択を冷静に見つめ直し、同じような道を歩む経営者の方々に少しでも参考になることを伝えたい。
これまでの経験――現場に足を運ぶこと、がんばりをきちんと見て報いること、みんなが「よし」と思えるバランスを大切にすること――はすべてが正しかったわけではありません。判断が間違っていたり、早く気づくべきだったりした点も多々あります。しかし、「人」を中心に考え続けた姿勢自体は間違っていなかったと信じています。苦い結果になったからこそ、飾らずに伝えていきたい」
05 ―――
「人・お金・物」の視点で見直しは、中小企業が労働生産性を高める
2001年に社長に就任し、3代目として改革を進めた結果、労働生産性が向上した。売上と利益がそれ相応に上がり、02年～03年にはV字回復になった。
「人・お金・物」という経営資源に目をつけ、取り組みました。「人」については（掲載の記事「2代目の社長をクビにして3代目に就任」
で）すでに述べた通りです。
スーパーにとっての「物」とは、店頭に並べる商品そのもの。これらは通常、問屋業者から受け入れていますが、社長に就任して早いうちに変えました。新しい業者は担当者のレベルが高く、会社の体制は整っていました。サービスの質も優れており、誠意と誠実さが感じられました。対応のスピードが早く、柔軟で、価格も納得できる水準でした。これにより、店長やパートたちからも「品質が安定している」と喜びの声が上がりました。現場の負担軽減にもつながり、労働生産性が確実に上がったのです。
次に「お金」の部分。お世話になっていた地方銀行から都市銀行（メガバンク）にメインバンクを変えました。ただし、この変更は経営が苦しくなった局面で決定的な影響を与えました。大きな銀行らしく、情に流されることなく淡々と対応された結果、私たちは倒産という不幸な結末を迎えたのです。ただ、私はその銀行に変えたのは後悔していないし、倒産寸前まで支援をしてくれたことに今も感謝しています。
「人・お金・物」の体制・仕組みを大きく変えたことが、労働生産性を大変に向上させました。慢性的な赤字体質が改善され、社長に就任して2年で1億5000万円を超える負債を返済できたことです。赤字が続いていた会社を、短期間で黒字転換に持ち込めたのは改革が効いた結果だと思います。「人・お金・物」の視点で見直した経験は、中小企業が労働生産性を高めるうえで参考になる教訓だと思っています」
改革には痛みがともなう。これをよく心得て、抜かりなく進めたのだが、その後、反動も起きたようだ。
「結果論ですが、経営において「急ぎすぎる」はマイナスになることがあると痛感しました。しがらみや長年の人間関係がいろいろ絡んでいる中で、生産性が低いからといって契約を切ってしまう。表面的には正しいように見えても、実際にはリスクを伴います。
中小企業の場合、いざという時に助けてくれる人がほとんどいません。倒産や廃業に追い詰められた際に助けてくれる人――取引先、銀行、知人、地域の人――をある程度あらかじめ確保しておかないと、一人ぼっちになってしまいかねません。私自身がそうでした。
急ぎすぎた改革は、長期的には孤立を招きかねない状況を生み出す場合がありえます。生産性を上げることは大事ですが、それを「すべてを切って効率化する」ことだと短絡的に考えるのは避けたほうがいいでしょう。改革のスピードと「残すもの」のバランスを常に意識することが、持続可能な生産性向上につながるのだと思います。失敗経験から言うと「味方をどれだけ残せるか」も重要な要素。急ぎすぎた改革が、会社を、私を追い詰めてしまった――今はそう振り返っています」
06 ―――
失う人の痛みを理解し、可能な限りフォローする
労働生産性を上げる際、経営状態によって捉え方や優先順位が変わってくる場合もあるのかもしれない。そのあたりは、どうなのだろう。
「2001年当時の経営状態を考えると、労働生産性を上げるための大幅な改革が避けられなかったのです。売上10億円前後で赤字がピークで2億円に達し、銀行からの見切りがつく寸前でした。スピード感を持って「人・お金・物」の体制を抜本的に見直さなければ、会社がおそらく持たなかったでしょう。
ただ、労働生産性を上げる場合、経営状態によって捉え方や優先順位が変わってきます。危機的状況では「即効性のある改革」が優先されますが、良好な時でも取り組むべきでしょう。まず、目的と狙いを明確にすること。それを経営幹部、管理職、一般職、パートの皆さんたちも含め、共有できるようにすること。そのためには、司令塔である経営者が何のために生産性を上げるのかを明確に持っていなければなりません。
経験から言うと、労働生産性を上げるのは必ず「何か失う人」が生じます。相手の人にしろ、取引先の会社や団体にしろ、しがらみや長年の関係が切られるケースも出てきます。常に視野を広げ、配慮の心を持って進めるべきです。広い心――つまり、失う人の痛みを理解し、可能な限りフォローする姿勢――がなければ、改革は一時的な数字の改善で終わってしまう可能性がありえます。広い心は、会社をより良いものにしていく原動力になるのです。
労働生産性向上は、大きな危機に直面してからでは遅い場合があります。地道に取り組むことが危機を防ぎ、持続可能な生産性を築く鍵です。たとえば、漠然と「うちの会社の労働生産性はどうかな」と考えるより、「人・お金・物」という観点から検証していくと、アプローチしやすくなります。私の場合は、オーナー経営だったからこそ、短期的な視野――2年、3年というスパンで「ここをクリアするために切る・変える」という判断を繰り返しました。
短期で危機を乗り越えた後には手直しが必要ですが、ある程度長いスパン――5年、10年という視点で、組織や人間関係、取引先とのバランスを見直すことも大事です。労働生産性は長期の持続可能性と「みんながよし」の状態を両立させるものだと、今は強く思っています。広い視野と配慮の心を持って取り組む――それが、中小企業が生き残るための道だと思います」
07 ―――
現場全体が「続けるための生産性」を意識する
「経営は継続が大切」とは多くの中小企業経営者が口にする。だが、廃業、倒産もしくは売却するケースは増えている。
創業100年を記念に作った旗
「無理であるにも関わらず、“続けたほうがいい”とは私は言いません。さまざまな観点から見据えて続けていくことができるならば、そうしたほうがいいでしょう。今は経営者だけではなく、経営幹部や管理職の方々とも講演やディスカッション、話を聞く場が増えています。そうした場でも伝えていることがあります。
たとえば、スーパーで言えば店長たち――他の会社で言えば中間管理職にあたる――が、店舗の生産性向上に取り組むと短期的な視点に走りがちです。2年、3年というスパンに集中してしまう。5年、10年という長い視点も考えたほうがいいでしょうね。短期で成果を出すのは大事ですが、それだけに囚われると人間関係が悪化したり、現場の負担に配慮ができなかったりします。ブーメランが返ってくるかもしれません。
店長たちは現場に近い立場なので、売上や人件費の数字だけでなく、社員・パートさんの表情、お客様の反応、地域の変化を敏感に感じ取れます。その感覚を活かし、短期の成果を出しつつ、長期で「このお店を続けていくために何が必要か」を考える――それが生産性向上につながるのです。
店長がそうした視野を持てば、現場全体が「続けるための生産性」を意識するようになり、長く生き残れると思います。経営の天国と地獄を見て学んだのは、経営は「続けるための戦い」だということ。短期で勝つだけではなく、中長期で「みんながよし」の状態を維持し続けること。それが、中小企業が目指すべき労働生産性の形ではないでしょうか」
スーパーやまとの倒産や小林氏の自己破産の経緯は、5回連続（その1～その5まで）で下記にて詳細に取り上げた。
こうして店は潰れ、私は壊れた・・・/ スーパーやまと元社長 小林 久（その1）
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