シリーズ あの人この人の「働き方」
生産性を上げるのは、
結局のところ「トータルプロデュース」です
～ 中小企業の「労働生産性」とは…（その2） ～
4回連続で、中小企業の労働生産性について考えたい。今回は2回目。取材として話を伺ったのは、山梨県韮崎市を拠点とする「スーパーやまと」の元社長の小林 久氏。老舗スーパーを運営する（株）やまとの3代目だったが、2017年に倒産。
最盛期の2008年に売上は64億円、店舗数は16、正社員は80人、パート310人。2014年前後から大手資本の進出により、業績が悪化。2017年12月、資金繰りが悪化し、信用不安による主要取引先からの納品ストップによる営業停止から倒産。負債額は、16億7000万円。創業から105年だった。オーナーであり、社長の小林氏は自己破産。
小林氏は1962年、韮崎市生まれ。現在は、倒産の経験をもとに講演や執筆、経営コンサルティングを続ける。著書に『こうして店は潰れた～地域土着スーパー「やまと」の教訓～』（商業界）、『続・こうして店は潰れた』（同文館）などがある。
スーパーやまとの倒産や小林氏の自己破産の経緯は、5回連続（その1～その5まで）で下記にて詳細に取り上げた。
目次
01 ―――
要旨
中小企業の労働生産性向上の本質は、「トータルプロデュース」（会社全体を俯瞰し、ステークホルダー全員が「よし」と思えるバランスを効率的に作ること）。小林久氏の主なポイント
M&A買収の強み
- ・新規出店（2年・高リスク・高コスト）より圧倒的に速い（半年以内オープン可能）。
- ・居抜き活用・雇用継続・既存駐車場・認知度継承 → 人件費・設備・PR・時間を数億円単位で節約。
店舗増 → スケールメリット（仕入れ・物流）で生産性UP。
ただし、統合摩擦に注意。「みんなよし」のバランス必須。
売却（バイアウト）も生産性戦略
- ・伸び悩み・持続限界時は「売る勇気」が賢明。無理継続より雇用・お客様・地域を守る責任の形。
- ・倒産経験から「手放す」＝立派な決断と強調。
売却困難なら早めの縮小・再構築（赤字店閉鎖、店舗半減など）推奨。
真の生産性向上は手段ではない
- ・M&Aは「最後の手段」。本質は多様な視点の全体最適（経営者・社員・パート・お客様・地域・取引先のWin-Win）。
- ・経営者目線偏重・狭いコストカット・善意の拡大は逆効果になる。
経営者に必要なもの
- ・現場経験値（足で稼いだ直感・ニュアンス把握）が最強の武器。
- ・私見を抑え、客観視点（アドバイザー・コンサル・最近はAI）を入れる。
- ・忖度（そんたく）なしの本音チーム＋経験豊富な俯瞰力でトータルプロデュースを実現。
結論：生産性は拡大・縮小・売却いずれも、タイミングと全体バランスが命。倒産の教訓から「守るための手放し」も含め、広い視野でみんながよしとなるプロデュースこそ本質。
02 ―――
スピードとコスト削減が、労働生産性を高める最大の効果
スーパーやまとの元社長の小林 久氏
2001年に3代目に就任した時は4店舗からスタートし、一番多い時期（2008年）で16店舗まで拡大した。同じ地域で後継者がいなかったり、経営難に陥ったりした中小スーパーをM&Aで買収した。いずれの店主やオーナー経営者ともかねてからの知人などで、話し合いのうえで合意したものだ。
「（前回の記事その1
で説明したように）M&Aを通じて他のお店を買収し、自社のグループに組み込むことは労働生産性の観点から見て、最も意味があり、効果の大きな手段の一つではないかと思っています。
16店舗まで拡大しましたが、その過程で感じたメリットは多岐にわたります。特に大きいのは、「経営のスピードが劇的に速くなる」という点です。通常、この業界で新規でお店を地方でゼロからオープンする場合、土地の取得から始まり、立地調査、建設会社や金融機関との交渉、役所への各種申請・許可手続きなど多々あります。すべてが順調に進んだとしても、少なくとも通常2年近くはかかります。小さな会社にとっては建築費や設備投資は膨大で、リスクも高い。
既存のお店を買収し、居抜き（前テナントの内装・外装・設備を最大限活用）で引き継げば、半年以内にオープンできるケースがほとんどです。極端に言えば、契約が決まればその日のうちに実質的な運営移行も可能なくらい。さらに、社員やパートの皆さんの雇用も引き継げるため、新規採用や定着、育成にかかるコストと時間を大幅に削減できます」
とはいえ、買収後の統合プロセス（人事制度の統一、文化の融合、システムの移行など）は簡単ではなく、様々な問題が生じるものではないか。
「それでも、新規出店に比べると圧倒的に効率的です。駐車場がすでに確保されている既存店舗を買収するメリットも大きい。スーパーでは、駐車場の広さ・利便性が売上にある程度直結します。新規出店しようと土地から探すと、駐車場確保だけで苦労します。
買収なら、オープン当初から地域住民に「あそこにスーパーがある」と認知されている場所を引き継げるため、広報・PR費用も大幅に節約できます。おそらく、これらの人件費削減、設備投資削減、時間短縮、PRコスト削減の額を合わせると、少なくとも数億円規模の節約になるのではないでしょうか。
大企業がM&Aに積極的に取り組む背景には、世の中が目まぐるしく変化する中で「時間を買う」という強い思いがあるのでしょう。私もその点は強く共感します。時間を買うのは、経営において大事です。
スピードとコスト削減が、労働生産性を高める最大の効果になるのです。店舗数が増えればスケールメリット（仕入れ力強化、物流効率化）も生まれ、全体の生産性が底上げされます。ただ、買収後の統合を甘く見ると、摩擦や非効率が生じて逆効果になるリスクもあります。だからこそ、現場の「みんながよし」のバランスを保ちながら進めることが大事だと、経験から痛感しています」
03 ―――
労働生産性を「持続させる」ための賢い戦略
2017年からは、中小小売店へのコンサルティングをしている。買収や統合に関連する案件にも関わる。そのうちで象徴的なものを挙げた。
「100年近い歴史のある名門のスーパーです。売上は60億円前後と、地方としてはかなりの規模でした。ここ数年間は人口減少の影響でお客様の数が減少し、売上がやや伸び悩んでいる状況です。創業一族が経営を続けていましたが、2代目の方からオファーを受け、相談に乗っていたのです。
熟慮の結果、中堅どころのスーパーにバイアウト（売却）することになりました。創業一族には相当なお金が入り、負債を返済することができたようです。社員やパートたちも、基本的には雇用が維持されることになりました。お客様にとっても、お店はその地で存続するので全体として関係者が「丸く収まった」形になったと思います。
改めて感じるのは労働生産性とは「買う」だけではなく、「売る」という選択も一つの考え方だということ。M&Aは、拡大のためのツールとして語られることが多い。ですが、持続可能性に限界が見えてきた場合は適切なタイミングで売却し、他の強いプレイヤーにバトンを渡す――それも労働生産性を「持続させる」ための賢い戦略なのではないか、と思います。
無理に抱え込んで経営体力を消耗させ、大きな危機にぶつかるより、売却という選択肢を取ることで全体の生産性や地域への貢献を長く保てるケースもあるという。
「私の経験（スーパーやまとの拡大と倒産）と対比すると、M&Aは「買う」も「売る」もタイミングと判断が命だということを痛感します。売る勇気を持つことも、中小企業経営者の大事な選択肢の一つではないでしょうか。コンサルティングをする際には、「未来が見えない中でも経営を続けなさい」という助言は絶対にしていません。私自身が経験した苦い教訓から来る、ある意味での責任だと考えています。逆に、M&Aで「買収した方がいい」「売却した方がいい」と強く推し進めることもしません。
前述の事例は、私にとって一つの達成感でもあります。コンサルタントとしての責務を果たせたのではないか、と思っています。無理に抱え込んで体力を消耗させるより、適切なタイミングでバトンを渡す――それが、会社と人々の持続可能性を守る選択になるケースもあるのです。
未来が見えなくなった時に売却や事業譲渡という選択肢を冷静に検討することこそ、社員やパートの皆さんやお客様、地域に対する責任を果たす道の一つではないでしょうか。倒産という失敗を経験したからこそ、そう強く思うようになりました。中小企業のオーナー社長にとって経営は人生そのものですが、時には「手放す勇気」も、立派な責任の形なのです」
04 ―――
経営者目線だけでは社員のモチベーションが上がらず
売上100億円以下の地方の小売店の場合、その状態が長く続いている時は経営面でのてこ入れをしても大きく浮上する・抜け出す可能性は低くなっているのかもしれないと語る。
スーパーやまと「ファンの集い」
「人口減少、少子高齢化、競合の進出、消費者の変化――こうした外部環境が厳しい中で現状維持を無理に続けようとしても、消耗が加速するだけです。そんな時、一つの選択肢として「バイアウト（売却）」を真剣に検討すべきだと考えています。
売却が難しい状況であれば、少なくとも早い段階で規模を縮小する選択肢を取るべきです。たとえば10店舗あるなら半分に減らす、赤字店舗を閉鎖する、リストラや配置転換を進めるなど、何らかの「縮小・再構築」の取り組みは必要です。
コンサルティングの依頼に来てくださった方には私のような苦労をさせたくありません。自己破産して、家財を差し押さえられ、無一文になるような人生は絶対に歩んで欲しくない。倒産の痛みを知っているからこそ、無理な継続を勧めず、現実を直視した選択肢を一緒に考えるようにしています」
経営者の責任は「続けること」だけではなく、「会社と関係する人々を守ること」だと説く。売却や縮小という選択は決して「負け」ではなく、むしろ、賢明で勇気ある決断と考えているのだ。
「労働生産性を上げるのは、いきなりM&Aで買収したり、他のお店に売却（バイアウト）したりすることではありません。そうした選択は、最後の手段と言えるでしょう。労働生産性はもっと広く、深く考えるべきことでしょう。経営者だけではなく、幹部、管理職、一般職の正社員、パート・アルバイト、地域社会全体を巻き込んでの話です。
多様なステークホルダーを意識したうえで、生産性をどう高めていくかを考えるべきです。コンサルティングする際は、基本的には経営者からオファー・依頼を受けます。だから、経営者目線についなりがち。経営者目線だけでは社員のモチベーションが上がらず、地域からの信頼を失い、結局は会社の持続可能性を損なうことになりえます。
労働生産性を真に高めるためには現場の声、社員の生活、地域のニーズ、取引先の期待、株主の意向――すべてを広くバランスよく見渡すこと。狭い視野で「コストカット」や「拡大」に走ると、みんなが「よし」と思える状態は生まれません。
スーパーやまとで経験したように、善意の拡大が逆効果になることもあります。コンサルティングでは、経営者の方に「自分の目線だけではなく、周囲の目線も取り入れてください」と、いつもお伝えしています。労働生産性は「みんながよし」の状態を、どれだけ効率よく維持・向上させられるか、ということに尽きるからです。
05 ―――
会社全体を一つの作品のように、全体を俯瞰してプロデュース
生産性を上げるのは、結局のところ「トータルプロデュース」です。会社全体を一つの作品のように、全体を俯瞰してプロデュースしていく――それが本質だと思います。経営者がプロデュースをできるようにするために絶対的に大事なのが「現場の経験値」。やはり、経験が豊富な方がいい。経験値が高いと、現場の細かなニュアンスや、社員の気持ち、お客様の反応、商品の動き方など、数字だけでは見えない部分を直感的に捉えられます。
経験値が浅いと、判断に限界がどうしても出てきて、的外れな施策を打ってしまうことが多くなります。大企業や中堅企業であれば、専門の部署や外部のプロが支えてくれるかもしれませんが、中小企業の場合、経営者自身が現場に精通していなければなりません。現場を知らない経営者が上から指示を出しても、ベテランをはじめ、多くの社員はついてこない。生産性も上がらない。やはり「足で稼いだ経験」が、中小企業では強力な武器なのです。
もう一つ必要なのは、「余計な私見を入れすぎない」こと。経営者の個人的な考えやこだわりを必要以上に入れようとすると、現場が混乱したり、社員のモチベーションが下がったりしかねません。客観的な視点を持った「経営のプロ」――アドバイザーやコンサルタント――が不可欠です」
中小企業では、そうした人材を見つけるのがなかなか難しいかもしれない。難しくしているのは、社長自身の場合もある。
全国各地での講演で満員御礼
「それは、ありうるでしょうね。経験論で言うと、最近はAIが結構いい役割を果たしてくれると思っています。おすすめですね。AIは偏りなくデータを分析し、客観的な提案をしてくれます。社長の顔色を伺うことなく、率直に「これは厳しい」「ここをこう変えるべき」と指摘してくれる点が、非常に役立ちます。もちろん、志を同じくする経営陣は必要です。ただ、「社長の顔色を伺うだけ」の集団になってしまうのは避けた方がいい。忖度（そんたく）ばかりでは本音が出ず、生産性が上がらない。それどころか、歪みが生まれます。
理想は社長のビジョンを共有しつつ、互いに本音で議論できるチームです。そこに、現場経験の豊富な経営者＋客観的なアドバイザー（人間やAI）が加われば、トータルプロデュースがより現実的で効果的なものになると思います。労働生産性は「全体を俯瞰し、バランスを取って、みんながよしと思える状態を効率よく作る」こと。経営者の経験値と、客観的な視点の組み合わせが、その鍵なのです」
スーパーやまとの倒産や小林氏の自己破産の経緯は、5回連続（その1～その5まで）で下記にて詳細に取り上げた。
こうして店は潰れ、私は壊れた・・・/ スーパーやまと元社長 小林 久（その1）
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