中小企業 2代目、3代目経営者の デジタル改革奮闘記
2025/7/28
今回は、主に空き家物件に関する相談などを手がけるたんぽぽ不動産（愛媛県喜多郡内子町）の代表取締役社長の松岡秀夫氏(62歳)を取材した。
松岡氏は、1962年生まれ。中学生の頃、父が結核のため、長期療養となり、一時期、生活保護を受ける。1977年、愛媛県の新田高校を約2週間で退学し、今治市（愛媛県）などで大工や石工の職人を11年続ける。1990年、総合建設会社ジョー・コーポレーション（愛媛県松山市）に就職し、主に分譲マンションの販売に携わる。部下の育成やチームづくり、業績を評価され、2002年、39歳で分譲マンションの販売責任者、担当役員になる。
同社の売上は最盛期の2006年で350億円前後、社員数は700人程。2009年のリーマンショックにともなう景気悪化に伴い、業績が急激に悪化し、同年に民事再生法の適用を申請する。人員削減や事業再構築をして再建を試みるが、2015年に事業停止となった。負債総額は、70億円程。
松岡氏は、2009年に46歳で退職。松山市を拠点に建設コンサルタント、建設、電気設備工事、不動産、飲食、リース、人材派遣などの事業や会社を経営する西川グループ（パートなどを含めた従業員数200人程）の創業者から資本の提供を受け、NYホーム(松山市)を2009年に創業し、代表取締役社長に就任。西川グループの創業者がオーナーをしているがゆえに、松岡氏自ら「雇われ社長」と名乗る。13年間在任中、売上は最盛期で2億円程、社員は約20人、5店舗。2020年にグループ会社の南洋建設の社長も兼務する。2022年に59歳で後継者（専務）に事業継承し、同年にたんぽぽ不動産を創業し、現在に至る。
01 ―――
― 中小企業の事業継承では、創業者である父親や母親がご子息やご令嬢を後継者に託すケースが多いようですが、それには問題が少なくないようです。
私もそのように感じる機会がありました。創業者と後継者が実の親子である場合、経営の深いところまで話し合わないケースがあるようです。互いに尊重していると言えるのかもしれませんが、知り尽くしているがゆえに核心のところにまで話を進めないようにも見えます。この間で翻弄される社員もいました。得てして経験が豊富で、実務能力が高く、仕事ができるタイプに多いようです。
たんぽぽ不動産 松岡秀夫 代表取締役社長
たとえば、知人が勤務していた会社では創業者である会長がご子息を社長にして事業継承をしたのですが、互いの役割や権限があいまいのようでした。社長が、実務能力の高い社員に指示をします。それにもとづき、進めると会長が「そんなことを聞いていない！」と言うのです。その指摘に従い、仕事をすると今度は社長が「こんなのはダメだ！」と叱ります。徹夜をしてまで対処すると、社長が「あなたに求めていたのは、こんなものじゃない！」と否定するのだそうです。
― 実務能力の高い社員は、精神的にツライのではないでしょうか？
そう思います。この状態が繰り返されると、実務能力が高い社員はもちろん、その部下たちも迷惑でしょう。部内や社内が大きく混乱します。ワンマン・ツーボスの態勢になり、深刻な問題が起きているにも関わらず、会長と社長は問題意識を持とうとしない。むしろ、あえて話し合おうとしないようにも周囲には見えたそうです。
会長は、社長には極端に甘かったとも聞きました。息子さんがきっとかわいいのでしょうね。私も2人の息子を持つ身としてそれはわからなくもないのですが、（前回の記事で紹介したように）雇われ社長だった者からすると、実務能力が高い社員が翻弄されている様子やその時の心理はよくわかります。さぞかし、苦しく、疲れただろうなと察します。
02 ―――
― 成功した創業者は、権限移譲ができない場合があるようですね。
それに関する事例を挙げます。私が知る会社ではご子息を社長にしたものの、全権委任できない創業者がいました。会長に退いたはずの創業者が、息子の社長としての力量に物足りなさを感じているのか、いったん与えた権限を奪ってしまうそうです。報道を見聞きする限りでは大企業でも、偉大な功績を残した創業者の中にこのタイプは少なくないように思います。
ゼロからスタートし、様々なものを犠牲にしてつくった現在の会社を我が子であろうとも任せるのができないのかもしれませんね。ある意味で、創業者からすると会社は命の代償とも言えるのではないでしょうか。だからこそ、実の子であろうとすべてを託すのはできないのではないかなと私は見ています。
― それならば、委譲した意味がないですね。
その会社の内情をよく知る知人は、「後継者である息子さんが気の毒」と言っていました。社長でありながら、部下たちから報告を受ける仕事について意思決定ができない。後々に、創業者がいろいろと言ってくるためにあえて決断をしないそうです。創業者が相当に細かいところまで常に決めているみたいでした。
こうなると、会長から社長への権限移譲がなされているとは言わないでしょうね。ある意味で、後継者は最大の被害者と言えるのかもしれません。最悪なのは後継者が社員を集め、お酒を飲み、父親である創業者の批判をするケースです。
― 上司が部下を育成する時にも言えるのかもしれません。
その通りです。上司が部下を育てる時、経験が浅いがゆえにあぶなっかしいところがあるかもしれませんが、片目をつぶり、じっと見守りながら、言いたいことがあってもこらえる。さらにもう1つの目も半開きにして言いたくなるのをなんとか我慢をしながら、見守る。このように権限移譲をしないと、育たないと思います。
確かに権限移譲は難しい。雇われ社長として13年の経験があるので、人を育てることの大変さは心得ているつもりです。怖いものはあるのですが、やはり、仕事とそれにともなう権限を与えないと育たない。任せても、思い描いたようには育たない場合もあるでしょう。それでも、託すことが必要です。事業継承でも、同じように言えるのではないでしょうか。
たんぽぽ不動産（愛媛県喜多郡内子町）
03 ―――
― ご自身も、後継者に事業継承をしたのですね。
私の場合は、血縁関係がない者への譲渡となります。雇われ社長をしていた会社NYホームはグループ会社(従業員数200人程)のうちの１つで、ナンバー2であった専務に社長を譲り、事業継承をしました。前々から私がいなくとも会社が動くようにはしてきたつもりですので、大きな混乱や問題はなく、継承は比較的スムーズにできたのではないかと思っています。
私の経験論による考えとして創業時は創業者が先頭を走り、ついてくる社員を振り返りつつ、身を粉にして働き続ける。ある程度のところまで来たら、自分がいなくとも組織が動くようにしていかないといけない。社員たちが成長し、各自で仕事がきちんとできるように育てるべきです。それが創業者であれ、雇われる形の社長であれ、経営者の大きな使命。このあたりは力を特に入れてきたところであり、私の誇りでした。自分がいなくとも、組織が動くようにするのは経営者の重要な仕事だと考えています。
― なるほど。とはいえ、なかなか難しいのではないでしょうか？
そう思います。前職を2022年に離れ、2025年現在の今も「松岡がいなくなって、会社がガタガタになった」と関係者から聞くと、それが社交辞令であろうとも、多少の満足感のようなものが湧いてくる時があります。お恥ずかしいのですが、自己重要感が満たされる気がするのです・・・。本来は、経営者ならばこのような思いにはなるべきではないのでしょうね。その意味で自分を戒めています。
実は後継者に何かを言いたくなる時は、今なおあります。とてもがんばっているようでいつも応援していますが、気がつくことがあるのです。目をつぶり、後継者の働きを見守るのはつくづく難しい。つい言いたくなる場合があり、こらえる。そんな時は、「前の社長（松岡氏のこと）がきちんと育てていなかったんだな」と戒めています。
シリーズ：『あの人この人の「働き方」 』
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