中小企業 2代目、3代目経営者のデジタル改革奮闘記

60歳目前で“雇われ社長”を辞めて、創業！

～たんぽぽ不動産　松岡秀夫　社長（前編）～

2025/7/28

今回は、主に空き家物件に関する相談などを手がけるたんぽぽ不動産（愛媛県喜多郡内子町）の代表取締役社長の松岡秀夫氏(62歳)を取材した。

松岡氏は、1962年生まれ。中学生の頃、父が結核のため、長期療養となり、一時期、生活保護を受ける。1977年、愛媛県の新田高校を約2週間で退学し、今治市（愛媛県）などで大工や石工の職人を11年続ける。1990年、総合建設会社ジョー・コーポレーション（愛媛県松山市）に就職し、主に分譲マンションの販売に携わる。部下の育成やチームづくり、業績を評価され、2002年、39歳で分譲マンションの販売責任者、担当役員になる。

同社の売上は最盛期の2006年で350億円前後、社員数は700人程。2009年のリーマンショックにともなう景気悪化に伴い、業績が急激に悪化し、同年に民事再生法の適用を申請する。人員削減や事業再構築をして再建を試みるが、2015年に事業停止となった。負債総額は、70億円程。

松岡氏は、2009年に46歳で退職。松山市を拠点に建設コンサルタント、建設、電気設備工事、不動産、飲食、リース、人材派遣などの事業や会社を経営する西川グループ（パートなどを含めた従業員数200人程）の創業者から資本の提供を受け、NYホーム(松山市)を2009年に創業し、代表取締役社長に就任。西川グループの創業者がオーナーをしているがゆえに、松岡氏自ら「雇われ社長」と名乗る。13年間在任中、売上は最盛期で2億円程、社員は約20人、5店舗。2020年にグループ会社の南洋建設の社長も兼務する。2022年に59歳で後継者（専務）に事業継承し、同年にたんぽぽ不動産を創業し、現在に至る。

たんぽぽ不動産ホームページ

松岡社長のブログ

01. 事業継承では優秀とは言い難い後継者が少なくない
02. 番頭的な側近を扱うのも、会社としては難しい
03. 60歳を目前に“雇われ社長”を辞めた本当の理由

01　―――

事業継承では優秀とは言い難い後継者が少なくない

―　たんぽぽ不動産業を2022年に創業したのは、60歳目前だったようですね。

ええ、そうです。私、1人の会社です。今後、正社員を雇う予定はありません。日本人の男性は、健康な状態で働くことができる年齢の平均が72歳と言われています。私には長い時間があるわけではないのです。創業時には、次のような思いがありました。

・納得のいく仕事をしていきたい
・本当の意味でお客様の役に立ちたい
・地元で仕事をしていきたい

こういう志でスタートしましたから、業績を拡大し、人を雇い、仕事を教え込んでいくといった考えがないのです。基本的には私、1人で構わないので納得のいく仕事をしていきたい。部下のことを考えたり、資本家（雇い主）の顔色をうかがいながら仕事をしたりするのはもう十分にしてきたので、これからは避けたい。その意味ではノンストレスであるのでしょうね。1人であるがゆえに責任はすべて私にありますから、いい意味での緊張感はあります。

―　多くの中小企業の事業継承をそばでご覧になってきたようですね。

ジョー・コーポレーションでは社員及び役員として、前職のNYホームでは雇われ社長として数々の事例を見てきましたので思うものはあります。人生には様々な分岐点がありますが、事業継承にもいくつかの選択肢があるように感じています。

たんぽぽ不動産　松岡秀夫　代表取締役社長

まずは、世襲する人材がいるか否かー。会社は株主のものですから、過半数以上の株式を相続する人が世襲するのが筋でしょう。それを踏まえると最も多いのは社長のご子息、ご令嬢が後を継ぐケースです。いない場合は社内外のどなたかに委ねるケースがあります。あるいは、事業継承することなく、その時点で廃業する場合もありえます。M&A（企業・事業の合併や買収の総称）で他社に譲渡する選択肢もあるでしょう。最近は、中小企業でも増えてきました。

世襲させる場合、その人材が優秀であるか否かも大きな分かれ道となります。社長のご子息、ご令嬢、もしくは社員を内部昇格させるか、あるいは社外から招くか・・・。対象者が優秀ならば、大きな心配はいらないのかもしれません。しかし、私が見てきた限りでは優秀とは言い難い人も少なくないのです。少なくとも、創業者と比べるとずいぶんと見劣りする時があります。

02　―――

番頭的な側近を扱うのも、会社として難しい

―　創業者を観察していると、優秀だなと感じますか？

いろいろな創業者がいますから一概には言えないものがありますが、総じて優れた方が多いと思います。成功している創業者のエネルギッシュさや行動力、ビジネスにおける創造力はごく普通の人が後継者になると、到底勝てないでしょう。

この想像力とはたとえば、業界におけるこれまでのビジネスモデルや発想にとらわれずに、独自の考えで商品、製品、サービスを開発することです。つまり、パイオニアとしての存在感でしょうね。普通に考えると、実現が難しいと思えるものをきちんとした根拠を持ち、社員らを説得し、実現させていくことができるのです。

過去に勤務した2社では、そのようなトップのそばにいて学ばせていただきました。トップには太刀打ちできないと痛感する場面は何度もありました。ゼロから会社を興す資質と、ある程度の基盤や仕組みが出来上がった後で雇われ社長をする者との差はとても大きい。ゼロからあそこまでの会社をつくれるかと問われたら、とてもできませんと答えるでしょう。

―　後を継ぐ人は、創業者のようにはなれない可能性があるのですね。

過去に勤務した2社のような創業者はなかなか現れないと思います。その時には後継者に代わり、経営を担える優秀な人がいわば番頭のような役割をするケースがあります。番頭になれるほどの実務能力を備えた人は多くはないのかもしれません。仮にいたとしてその人にきちんと任せることができるか否かも大きな分岐点と言えます。

これもまた、難しい。創業者が前線から引くと後継者が番頭的な社員を退け、前線に出ようとします。責任感ともとれるし、自らの存在感を社内外に見せたいのかもしれませんね。しかし、得てして経験が浅く、実務能力が低いために仕切ることができない。こうなると、困った存在であり、厄介だなと思います。

―　番頭的な側近を扱うのも、会社として難しいのではないでしょうか？

そのような一面はあるか、と思います。特に問題になるのは、1つは退職。後継者の中途半端な仕切りや介入に嫌気がさし、辞めてしまう場合があります。もう1つは、力を持ちすぎること。社内権力が強くなりすぎて暴走する場合があるのです。この２つの問題に対し、どう対処するかとあらかじめ考えおくべきでしょうね。

ただし、これらは支配権を握る手段の話と言えます。本来は、社員たちが経営理念や経営方針に共感し、ベクトルが合い、生き生きと働き、お客様や社会から必要とされる。その結果として繁栄していく。これが、会社のあるべき姿です。その目的を実現するために最適な態勢をつくることが、事業継承では優先されるべきと思います。

03　―――

60歳を目前に「雇われ社長」を辞めた本当の理由

―　そもそも、なぜ、60歳を目前に“雇われ社長”を辞めたのでしょうか？

前職を辞めた理由は、3つあります。1つは、定年がないステージに進みたかったのです。前職では雇われ社長であり、定年のような年齢がありました。それが65歳前後ですが、この年齢で創業するのはやや遅い気がしました。私の場合は60歳前後がギリギリで、ある意味で最良の時期に創業したと思います。

もう1つの理由は、先ほど話したように「納得のいく仕事」をしたかったからです。雇われ社長をしていると、業績維持、発展のために納得がいかない仕事をせざる得ない時があります。利益が出ないような仕事は受注できない場合もありました。今は1人で経営をする身となり、お客様のお役に立てると思える仕事は一切断らないようにしています。

3つめの理由は、職業人としてのプライド。これが、大きかったのです。私が仕えた2人の創業者は尊敬できる人で、とんでもないことを要求される時もあったのですが、腹が立たない。むしろ、部下の使い方が実に上手い。「親父（創業者のこと）が言っているんだから、仕方がないな」と思えるものが多々ありました。濃密なコミュニケーションができていて、この方のためならばこの会社に骨を埋める覚悟でいようと考えていました。

創業者からご子息に事業継承が行われ、状況が変わりました。後継者であるご子息は私より一回り以上若いこともあり、現場の苦悩に寄り添う力がまだ十分とは言えません。そのため、話し合いがうまくいかない場面がしばしばありました。創業者はいろいろな注文をつけてきたとしても最後は「そこまで言うならば、やってみろ」と言ってくれますが、後継者のスタイルは違います。考え方の相違で袂を分かつ、といったところでしょうか・・・。

創業者への感謝の思いや敬意の念は退職して3年経った今もありますが、自分の限られた時間をこういう職場で過ごしたくないと感じ、離れたのです。後悔はありませんね。

たんぽぽ不動産（愛媛県喜多郡内子町）