シリーズ あの人この人の「働き方」
今回は前回、前々回に続き、主に空き家物件に関する相談などを手がけるたんぽぽ不動産（愛媛県喜多郡内子町）の代表取締役社長の松岡秀夫氏(62歳)に、中小企業の人材育成をテーマに取材を試みた。3回シリーズの最終編となる。松岡社長は本シリーズで事業継承をテーマに話を伺い、下記に挙げた記事で紹介した。
松岡英夫社長
松岡氏は、1962年生まれ。1990年、総合建設会社ジョー・コーポレーション（愛媛県松山市）に就職し、主に分譲マンションの販売に携わる。部下の育成やチームづくり、業績を評価され、2002年、39歳で分譲マンションの販売責任者、担当役員になる。
同社の売上は最盛期の2006年で350億円前後、社員数は700人程。2009年のリーマンショックにともなう景気悪化に伴い、業績が急激に悪化し、同年に民事再生法の適用を申請する。人員削減や事業再構築をして再建を試みるが、2015年に事業停止となった。
2009年に46歳で退職。松山市を拠点に建設、不動産、運輸、飲食、ホテル、リース、人材派遣などの事業や会社を経営する西川グループ（正社員数230人程）の創業者から資本の提供を受け、NYホーム(松山市)を2009年に創業し、代表取締役社長に就任。13年間在任中、売上は最盛期で2億円程、社員は約20人、5店舗。2022年に59歳で後継者（専務）に事業継承し、同年にたんぽぽ不動産を創業し、現在に至る。
01 ―――
「人手が足りないから、採用しよう」。この行き当たりばったりの姿勢では、入社後に定着率は上がらず、経営は安定しません。業績がよくとも悪くとも、採用は安定的に一定のペースで続けていくべきでしょうね。とはいえ、小さな会社では定期採用を継続するのは難しい。
大企業でも経営難になると、新卒、中途の採用者数を減らすケースが多い。定期採用を中断する場合もあります。数年後に業績が回復すると、急いで再開し、採用者数を増やす。この悪循環があるように見えます。会社の規模に関わらず、長期的に見据え、計画的な採用はしていくべきです。
たんぽぽ不動産 （愛媛県喜多郡内子町）
しかし、今、中小企業の採用は受難の時と言えます。少子化が進み、学生の数が減っています。残業が減り、休暇も増えてきました。それにともない、個々の仕事の量が減り、20代を中心に出世を強くは望まない社員が目立つようになっています。こうなると、労働条件や環境が整っている大企業のほうが有利でしょう。
しかも、政府は「最低賃金を上げるように」「残業は減らすように」と繰り返しています。物価や社会保険料をはじめとした税金など社会全体のコストは上がっています。一方で世の中の99％超を占める中小企業は、価格転嫁がほとんどできないままになっています。政府はそれを心得ていろいろな施策をしてきたのでしょうが、中小企業の我々が依然として感じ取れるようにはなっていない。こういう状況では小さな会社の定期採用は相当に困難であるし、採用そのものが一段と難しくなっています。
02 ―――
その通りです。たとえば、「今日のご飯を食べることができないのに、将来の種まきはできない」といった意味合いに近いでしょうね。多くの中小企業は、とりあえず目先のことを優先します。ここで生き残れないと5年後、10年後はありえない。現在のように厳しい時代になれば、なおさらそうなるでしょう。
高卒でも大卒でも新卒で雇うと、育成には時間がかかります。中堅やベテランを教育担当としてつけると、コストがさらに発生します。しかも、新入社員が辞めるかもしれない。それならばまずは欠員を中途採用で雇い、なんとか乗り越えようとするものです。この状況を続けると、上手くいけば短期間の利益は最大化することができるのかもしれません。
しかし、中途採用のみで急場をしのぐと定着率が得てして上がらない。10年後には、それぞれの部署で活躍する社員がほとんどいなくなるかもしれない。ある意味で人材の空洞化が進みかねない。こうなると、会社の力は明らかに弱くなります。ついには存在意義を失いかねない。ここは、多くの中小企業が陥りやすいところでしょう。だからこそ、新卒の定期採用は継続したい。そのために特に大切なのは、次の思考です。
・経営理念やビジョン、経営計画の中で採用をどう位置づけていくか
・採用、定着、育成の柱をどのように立てていくのか
とはいえ、継続するのは本当に難しい。私自身、採用や教育に長年関わってきましたからよくわかるのです。それでも、継続したほうがいいと思っています。
03 ―――
こういう思考をある程度、身に付けたのは複数の会社で早いうちに管理職になり、その後、人事の教育責任者として様々な経験を積んできたからです。まず、前職（NYホーム）に2009年に勤務する前に、総合建設会社のジョーコーポレーションに在籍しました。
1990年に19人目の正社員として入社したのですが、その頃から急成長し、15年後には正社員は800人を超えます。育成に責任者として関わりました。ピーク時は新卒だけで約80人採用し、加えて毎月10人程の中途社員も受け入れ、各月で入社時研修をしていたほどです。
ピーク時は採用力があり、退職者が現れても、その代わりを中途ですぐに雇うことができます。会社の成長に比例して、履歴書的に優れた人がエントリーしてくる傾向が顕著でした。入学難易度が高い大学の卒業見込み予定者が多数を占めていたのです。その意味で優秀な学生は会社の大きさや知名度、ブランド、勢いで選ぶ傾向が強いことをあらためて知りました。
履歴上、優秀であると思える人を選ぶのは、当時の会社や社長、役員、人事に関わる私たちが学歴重視や学歴主義であったわけではありません。あえて言えば、確率論でしょうね。たとえば最終面接を終え、東大卒の学生と中卒の学生がそれ以前の筆記試験や面接で同じ点数だとします。
その場合は、東大卒の学生を迷いなく選ぶでしょう。私自身中卒ですが・・・、いや中卒だか らこそあえて申し上げます。なぜなら、東大に入学するまでに努力をして、競争で勝ち抜いた実績があるからです。その実績から、入社後もがんばってくれるだろうとその時点では推測できうるからです。東大卒そのものではなく、そこにいたるまでの努力で得たものを評価した結果と言えます。新卒の時点では判断材料が少ないから、こうなるのはある程度は止むを得ないと思います。
我々の期待が外れる場合もあるでしょう。ただ、東大卒ならば中卒の学生よりは入社後の働きが期待外れにならない確率が高いのではないか、と思っていました。その意味での確率論です。あくまで確率論ですから、そうはならない場合もありえます。たとえば、学歴の低い人が入社後に学歴の高い人よりもはるかに活躍するケースはいくつもありました。
04 ―――
ええ、急成長していたのですが、2009年のリーマンショックで深刻な影響を受け、業績難となり、民事再生法申請し、事実上破綻します。私は責任を取る形で退職し、2009年にNYホームを資本家（西川グループの創業者）の支えで設立し、社長となりました。はじめの特に数年間は、採用や定着、育成に苦労をしました。設立後7年間で20数人が退職しています。全社員で20数人ですから、いかに多いか・・・。この時期の離職率（社員数÷1年間の退職者数）は、30％前後。辞めていく社員がここまで増えた大きな理由は、社長である私にあります。力不足でした。
中途採用で入る社員たちは通常、それぞれのキャリアなど背景が異なります。西川グループのほかの会社から出向、転籍してきた社員がいれば、NYホーム独自で採用した社員もいました。まして設立1年数か月で4店舗をオープンし、急拡大しましたので私の考えや思い、言葉が全員にきちんと届かない。
社内の態勢や仕組み、経営理念やビジョン、様々な方針が整い、社員の意識に浸透していない段階での拡大は、ゆがみをもたらします。結果として、個々がバラバラな行動をとるのです。これではいけないと思い、コントロールをしようとすると不満を持つのか、辞めていく。この繰り返しで退職ラッシュでした。トップダウンで進める私に社員たちがついてこなかったのです。全ては、私の力足らず。あの頃は部下の意見を次々と否定していましたから、辞めるのは当然だったのでしょうね。否定している限り、人は定着しないし、育つこともないのです。今振り返っても、つくづく思います。
連載「中小企業 2代目、3代目経営者の デジタル改革奮闘記」記事一覧へ
各コラムはこちらから
ベンチャー企業がぶつかる「10億円の壁」をどう乗り越えるか！