シリーズ あの人この人の「働き方」
今回は前回、前々回に続き、主に空き家物件に関する相談などを手がけるたんぽぽ不動産（愛媛県喜多郡内子町）の代表取締役社長の松岡秀夫氏(62歳)に、中小企業の人材育成をテーマに取材を試みた。3回シリーズの最終編となる。松岡社長は本シリーズで事業継承をテーマに話を伺い、下記に挙げた記事で紹介した。
松岡英夫社長
松岡氏は、1962年生まれ。1990年、総合建設会社ジョー・コーポレーション（愛媛県松山市）に就職し、主に分譲マンションの販売に携わる。部下の育成やチームづくり、業績を評価され、2002年、39歳で分譲マンションの販売責任者、担当役員になる。
同社の売上は最盛期の2006年で350億円前後、社員数は700人程。2009年のリーマンショックにともなう景気悪化に伴い、業績が急激に悪化し、同年に民事再生法の適用を申請する。人員削減や事業再構築をして再建を試みるが、2015年に事業停止となった。
2009年に46歳で退職。松山市を拠点に建設、不動産、運輸、飲食、ホテル、リース、人材派遣などの事業や会社を経営する西川グループ（正社員数230人程）の創業者から資本の提供を受け、NYホーム(松山市)を2009年に創業し、代表取締役社長に就任。13年間在任中、売上は最盛期で2億円程、社員は約20人、5店舗。2022年に59歳で後継者（専務）に事業継承し、同年にたんぽぽ不動産を創業し、現在に至る。
目次
01 ―――
その社員が何を持って優れていると言えるのか、あるいは、どういう基準で優れていないと判断するのかー。これは、実に難しい。2022年に前職（NYホーム）を離れてからはたんぽぽ不動産の経営をする一方で、中小企業のコンサルティングをしています。その一環として社長や役員、社員らを対象とした研修を行いますが、次のような問いかけをしているのです。
様々な捉え方があるのかもしれませんが、私はAの社員こそが優れていて、大事にしたほうがいいと考えています。ベストであるのは経営理念や経営方針に共感し、そのうえで仕事のレベルが高い人ですが、中小企業でこういう社員は限られています。
小さな会社では優秀であるか否かを判断する時、その期間における成果や実績だけで見るのは好ましくないのです。成果や実績は数字で表せるケースが多いから、高い数字になっていると「優秀」と思い込みやすい。しかし、数字では表せないものがあります。たとえば経営理念や経営方針を理解し、共感し、それにもとづく行動をとれるか否かも大切な判断基準です。
仮にBの社員を「優秀」と判断し、ほかの社員よりも相当に恵まれた処遇にします。その後、この社員は「自分が認められた」と思い、経営理念や経営方針をこれまで通り理解することなく、共感もしないかもしれません。営業担当ならば経営方針に反するような行為をしても、業績を上げるためにますます力を入れる可能性もあります。
すると、ほかの社員からは疑問や不満が早いうちに出るはずです。「あんな言動でいいのか？結局、この会社は数字だけがよければいいのだな」と思う人が増えるのではないでしょうか。それでは、組織として動くことができなくなりえます。中長期に捉えると、Bのタイプの社員を優遇するとマイナスになるほうが多いと思います。数字だけでなく、経営理念や経営方針への理解や共感といった、ふだんはなかなか見えないところにまで視野を広げたうえで判断し、評価することが大切なのです。
ここは評価する側が得てして見失いやすいところであり、危ない点でもあります。経営理念や経営方針を心得ることなく、成果や実績だけに力を注ぐ役員や管理職、社員が多数を占めると大きな問題が生じる場合が多々あります。深刻な不祥事となり、会社が倒産や廃業に追い込まれるケースすらありえます。
何を持って「優れている」と評価するのかー。この判断基準や軸が、経営理念や経営方針とつながり、一貫性がないといけない。それぞれがバラバラではよくないのです。「こういう理念や方針のもと、こんな具合に仕事をする社員を評価する」と全社員に示し、理解してもらうようにしたいですね。
02 ―――
たんぽぽ不動産 （愛媛県喜多郡内子町）
一部の中小企業では、そのような傾向は確かにあるでしょう。だからこそ、業績が伸び悩む場合があるとも言えます。私が見てきた中小企業でも、トップセールスマンがどんどんと稼ぐパターンが目立ちます。短期的に利益を最大化することのみに力を注ぐならば、それも1つの考え方ではあるのかもしれません。
しかし、このスタイルのままではトップセールスの社員に必要以上に依存することになりえます。これが、よくないのです。仮に退職すると、そのぐらいに稼ぐ社員がいないがゆえに戦力が格段と低下します。代わりを育てるとしても、相当な時間がかかります。当分は、業績が大幅にダウンする可能性が高い。あるいはトップセールスの社員の発言力、影響力が社長や役員よりも強くなる場合があります。これでは組織が混乱し、ガタガタになってしまいかねず、リスクは大きい。
規模を問わず、会社はチーム戦ですから、1人の社員への依存度があまりにも高くなるのは避けるべきなのです。チーム戦ができるように組織をつくっていくのが、社長をはじめとした経営幹部の仕事と言えます。
退職は毎月給与が入る安定した生活を捨てることですから、勇気もおそらく必要だったでしょう。リスクを冒してでも、辞めたかったのでしょうね。それほどに嫌だったのだろうと思います。社長である以上、その声には耳を傾けないと会社のその後の改善には結びつかないはずなのです。改善しないと、定着率は上がりませんから。
社員をほめる運動もしたのですが、上手くはいきませんでした。私の根気が続かない。出社時のハイタッチも続きませんでしたね。当時、一部の業界で流行していたので試みたのです。継続できたのは月間目標を立て、月末に店長と面談をすること。あるいは、全社員の誕生日に成功哲学や人間的な成長を促される本を1冊、プレゼントすること。社員がその時点で読んでおくといいだろう、様々な意味で最も適していると思える本を選び、手渡ししていました。全員が読んでくれているようでした。レポートを書くことは、課してはいません。読みこなすことができるであろう本を選んでいたつもりです。私が本を読むのが、好きなのです。
03 ―――
社内の現状を正確に把握することはとても大事ですが、これも難しい。一例を挙げます。ある中小企業で研修をした際に、こんなことを話しました。
たんぽぽ不動産 （愛媛県喜多郡内子町）
「今、こちらの会社は顧客や取引先に恵まれ、営業に力をさほど入れずとも、案件を受注することができているようです。それは、大変によろしいですね。ただ、ほかの会社を見ると、人事評価に何らかのインセンティブを与え、社員に刺激をある程度与え、営業に力を入れています。御社では、そのようなご予定はありますか？」
すると、社長はこう答えました。
「インセンティブが大切な場合もあるのでしょうが、今、うちの会社の状況では採用すべき手法ではないのです。まずは、現在のお客様に満足していただけるようにしていきたい。それがリピートにつながり、安定した業績になっています。社員も安心して勤務し、定着率が高いところで維持できています」
すばらしいご判断と思いました。確かに短期的な視点ならばインセンティブを設けて社員たちを刺激し、業績を向上させるのも必要かもしれません。しかし、それでは営業担当者が疲弊したり、営業のあり方が荒れたりします。数字だけで評価されると、管理職は部下の育成には力を入れず、部下は不満を持ち、辞めてしまうかもしれません。
これらすべてがこの会社の経営理念や経営方針に反するものであり、組織が逆の方向に進んでいってしまいかねないとも社長は話していました。ここまで視野を広げて考えているのですね。その時点の会社のステージに合った判断をするのはとても難しいのですが、それをきちんとしているようでした。
04 ―――
ええ、そう思います。たとえば業績難となり、資金繰りが苦しく、四苦八苦しているとします。この時には短期的な視点に立ち、たとえばインセンティブを設けることも1つの手法にはなりえます。経営危機の時に中長期の視点で社員の定着、育成を考えるのは結果として絵空事になるのかもしれません。つまり、採用、定着、育成のどこに重きを置くのかが重要です。農作業にたとえると種まきとそれを育てて、収穫する流れの中で今はどこが大切であるか、と見極める力が必要でしょう。
前述のトップセールスの社員が社内で必要以上に増えると、営業部としての種まきが重視されなくなる場合があります。新入社員の育成は時間がかかるがゆえに、手が回らなくなります。トップセールスは名プレイヤーであるのでしょうが、立派なマネージャーにはなれないのかもしれません。私の経験論で言えば、育成ができるマネージャーにはなれないケースが多い。
このようなことを話すと、質問を受ける時があります。「それならばトップセールスの社員をほかの社員とは別の労働契約、たとえば歩合制にして雇い、営業専門職のプレイヤーとして起用することができるのではないか」。これも1つの考え方ではあるのでしょうね。ただ、中小企業の人事に長年関わった私の経験論で言えば歩合制にして上手くいったケースはほとんどありません。
05 ―――
いや、そこまでの力や実績はなかったと思います。管理職になった頃は、未熟でした。部下が契約を成立すると「よかったな」と言いながらも、素直には喜べない。逆に自分が契約を取り、部下から「さすがですね」と言われると密かにうれしい。そんな心の狭い時期はありました。経験を積んでいくと、部下の活躍が自分のことのように思えるようになるのです。
これは他社のケースですが、自らの存在感が失われるほどの優秀な部下がいると嫉妬し、潰しにかかる上司はいます。優秀な部下の芽をあえてつんでしまうこともあります。怖いことであり、まるで「下手な大将、敵より怖い」でしょう。こういう上司がめずらしいのではなく、実際に相当数いるのです。
人間の心理としては、ありうるのではないでしょうか？自己重要感を満たすことができない存在が目障りであり、排除したいと願うのは。ほとんどの人が程度の違いはあれ、持っているものではないでしょうか？だからこそ、管理職や役員になるならば一定の教育訓練を受けるべきなのです。～たんぽぽ不動産 （最終編）～
私が前々職の頃に管理職や役員になった時から、社員たちには「〇〇さん」と名字の後に「さん」をつけています。名字だけを「〇〇」と呼び捨てにしていると、その部下が昇格し、自分よりも上の職位になった時にきまずいからです。前々職の時から社員たちに機会あるごとに言ってきました。「部下を持つ身になった後、自分よりも優れている部下が現われる場合がある」。「〇〇さん」と呼ぶのが、好ましいと今も思っています。
優秀な人材は必ずいますから、いつどこかで立場が逆転するかもしれません。ですので管理職で、多くの部下を持とうとも、社内での身分に応じた言葉を使うべきです。私は、部下たちから「あの人の育てられた」と言われるようになるのが、優れた管理職や役員だと思います。
ふだんから街並みを撮影することで街の変化を記録し、不動産業務に生かす
06 ―――
それは言えるかもしれませんね。特に中小企業では、営業部でほかを圧倒するほどに稼ぐ人の発言力や影響力が強くなる傾向があります。そこから、役員や社長が選ばれるケースも多い。それはある意味での実力主義であり、現場主義であり、やむを得ない一面はあるとは思います。
しかし、そのような役員や社長の人間力が必ずしも高いとは言えない。「部下を育てあげ、引き上げよう。そのために自分が踏み台になろう」と本気で思うような人格者はなかなかいない。人の上に立つ人はそれにふさわしい人間力を持たないといけないはずです。人間力が大きく欠けている人が、リーダーをするのは罪だと思います。
中小企業の社員向けに研修をすると中途採用で入社したケースが多いのですが、前職で研修を受けた人のほとんどがテクニカルな内容だったそうです。たとえば営業で契約をどう取るかやビジネスマナーです。一方でたとえば、会社員としてどう生きるのか、人生観、職業観、生きがいや目標、やりがいについて考える研修は一切ない。これでは、人間力を兼ね備えたリーダーにはなれないのかもしれませんね。だからこそ、私は教えるようにしています。
07 ―――
まず、この会社は一体、何者か、どういう意義があるのか。そのためにどのような人材を求めているのか。これらを明確にして社内で理解や共感を得る。そのうえで採用ではホームページをはじめ、SNSや会社説明会でしっかりと訴える。このアイデンティティーに共感する人を新卒、中途を問わず、雇う。育成はギャンブルでもクイズでもないので、「この社員がモノになるかならないか」といった思いは捨てる。部下である限りでは、たとえ「これはダメかもな」と察したとしても、育てていく。これが、定着につながります。
「雪を担うて井を埋る」（ゆきをにのうて いをうずむ）といった言葉があります。雪で井戸を埋めようとしても、雪は井戸の中の水で溶けてしまうから、効果がない。つまりは空しい努力を意味しています。しかし、育成では空しいと思ってはいけない。あきらめずに、たとえ、効果がなかったとしても教え続けていく姿勢が大切です。一貫性を持ち、井戸の中に雪を放り込み続ける情熱こそが必要なのではないでしょうか。
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